Carl Azoury est le cofondateur de Zenika, cabinet de conseil et de formation en architecture informatique Java/JEE et méthodes agiles. Sa société se fonde sur des valeurs de transparence, de partage et de convivialité qui lui ont valu d’entrer dans le Top 10 au classement des « Best Workplaces » de France en 2014.

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de Zenika ?

Après un diplôme d’ingénieur spécialisé en informatique à l’INA-PG (Institut national agronomique Paris-Grignon), je commence ma carrière dans le développement, le conseil, la réalisation et le service informatique. Au bout de dix ans, avec certains de mes collègues, je décide de quitter la société où je travaillais. En avril 2006, je cofonde Zenika avec mon associé Laurent Delvaux avec une ambition : créer la société dans laquelle nous aurions aimé être en tant que consultant informatique.

Qu’est-ce qui vous manquait en tant que salarié ?

La possibilité d’être polyvalent et de monter en compétence rapidement. C’est cette amélioration continue que nous avons souhaité mettre en place avec Zenika. Pour permettre à nos équipes d’être toujours au fait des dernières technologies Open Source, nous organisons, tous les deux mois, des journées de formation sur des sujets mêlant théorie et pratique. Les technologies abordées concernent plus particulièrement les domaines du Big Data, NoSQL et DevOps. Nos salariés sont également amenés à sortir de leur mission pour animer des formations et faire du conseil. C’est cette triple compétence de nos consultants (conseil, réalisation, formation) qui caractérise notre modèle.

Dans une logique entrepreneuriale, vous avez créé zStartup. Quel en est le concept ? 

En 2013, deux de nos salariés ont quitté Zenika pour rejoindre des start-ups. Cela nous a conduits à lancer, zStartup, un projet d’aide à la création d’entreprise dédié à nos équipes. Ceux qui ont envie d’entreprendre exposent leur idée devant un jury interne. Nous discutons de sa viabilité et si nous décidons de le lancer, nous fournissons au porteur de projet, des ressources humaines et un accompagnement technique pendant six mois. L’objectif est, par la suite, de présenter le projet à des investisseurs. En cas de levée de fonds, notre collaborateur pourra quitter la société pour monter sa start-up, dont Zenika sera actionnaire minoritaire. Cela crée une émulation interne : des collaborateurs à la direction ! Nous sommes fiers de participer à l’émergence de start-ups en France.

Avez-vous été aidés lors de la création de Zenika ? 

Nous n’avons pas reçu d’accompagnement spécifique et typiquement, zStartup est une expérience dont nous aurions aimé bénéficier. Nous avons découvert l’entrepreneuriat sur le tas même si nous connaissions déjà notre métier. En 2011, nous avons été accompagnés par l’Institut du mentorat entrepreneurial (IME), mis en place par la Chambre de commerce et d’industrie de Paris. Pendant un an, nous avons passé une demi-journée par mois à échanger avec un mentor, une personne d’expérience, chef d’entreprise.

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Comment s’est développée votre entreprise ?

Un an après la création de Zenika, nous intégrions nos premiers locaux et recrutions notre premier salarié. Depuis cette date, nous avons toujours eu une croissance à deux chiffres. Nous avons commencé à organiser nos premières conférences techniques en France en 2008. Partant du constat que les gens brillants ne se trouvent pas seulement à Paris, nous nous sommes développés très tôt en région : Lyon, Rennes, Nantes, Bordeaux … Fin 2011, Zenika affichait 4,5 millions d’euros de chiffre d’affaires et à la différence de service classique, nous n’avions pas encore intégré de commerciaux… Nous privilégions alors notre réseau, basé sur la notoriété et le référencement Google. Aujourd’hui, nous comptons 135 collaborateurs et prévoyons un chiffre d’affaires en 2014 de 13 millions d’euros.

Avez-vous eu des doutes à un moment donné ? 

Jamais. Dès le début, nous savions ce que nous voulions faire et nous avons été très audacieux. Pour tisser des partenariats techniques avec de grandes boîtes, nous n’avons pas hésité à rencontrer leurs dirigeants et leur proposer nos services alors même que nous ne comptions que 5 personnes dans l’équipe. Nous ne nous sommes jamais non plus demandé si notre business model était viable ou non car, sans rechercher de clients, il y a toujours eu une demande et un besoin. En 2014, pour la troisième année consécutive, les performances de Zenika ont été saluées par le classement Deloitte Technology Fast 500 EMEA, un palmarès international de référence qui récompense les entreprises technologiques à forte croissance sur les cinq dernières années. Du point de vue de nos collaborateurs, nous avions un turnover zéro jusqu’à l’année dernière. Aucun de nos salariés n’est parti dans une autre société de service.

Quelles sont vos autres perspectives d’avenir ? 

Le développement naturel de Zenika va nous mener vers l’international. Nous avons déjà un bureau à Londres et une filiale en Grèce. Mais nous souhaitons d’abord consolider et développer la France. Nous devons poursuivre notre croissance sur le modèle mis en place jusqu’à présent. Pour conserver notre dynamisme et notre motivation, nous voulons conserver la notion de tribu et l’esprit « start-up » qui fait la part belle au management horizontal pour ne pas tomber dans les travers des grands groupes. Pour ne pas se fourvoyer, on s’imprègne, on échange et on confronte les idées avec d’autres chefs d’entreprise. Il faut toujours se remettre en question et s’adapter si cela devient trop lourd en matière de process.

Interview de Guillaume Richard, cofondateur du groupe O2 Développement qui a permis la création de 6 100 emplois ces cinq dernières années.

Le Groupe O2 est le premier créateur d’emplois en France selon une étude Xerfi. Qu’est-ce que cela vous fait ?

C’est à la fois une immense fierté et une immense responsabilité. Une fierté parce que nos métiers sont porteurs de sens aussi bien pour nos clients que pour nos salariés. En créant des emplois, nous donnons des débouchés professionnels, des perspectives et de la dignité à des personnes qui sans cela seraient au chômage ou au RSA. Depuis une vingtaine d’années, beaucoup de fonctions de base ont disparu comme les métiers de pompiste, d’hôtesse de caisse, de guichetier… Le métier du service à la personne est encore un secteur qui crée beaucoup d’emplois.

Vous parliez de responsabilité ?

Une des difficultés majeures pour une entreprise en croissance, c’est l’entrepreneur lui-même. Quand vous créez votre boîte, vous êtes seul ou à deux. à dix salariés, vous apprenez à déléguer, à vingt, vous apprenez à gérer. à partir de 1 000 salariés, votre métier n’a plus rien à voir avec ce que vous faisiez initialement. Vous devenez un chef d’orchestre. Votre fonction ne consiste non plus tant à produire par vous-même qu’à encadrer, manager, donner une direction et une stratégie. J’ai donc une responsabilité vis-à-vis de ce que la société est devenue. à présent, ce n’est plus mon entreprise mais l’entreprise des 10 000 salariés du groupe.

Tout chef d’entreprise doit juger d’un œil lucide ses compétences et ses faiblesses. J’ai mené ce groupe jusque-là, je veux continuer de le développer pour le conduire à l’international vers 100 000 salariés. Mais je ne suis pas sûr que j’aurai les compétences et l’appétence ! Car cela supposerait être davantage mobile et moins présent auprès de ma femme et de mes enfants, et je ne sais pas si j’en aurai envie.

Vous avez monté O2 en parallèle de votre emploi chez Relay H. Quel a été votre parcours ?

J’ai été diplômé de l’EDHEC, école des Hautes études Commerciales du Nord, en 1996 et je suis entré à la Française des jeux comme contrôleur de gestion. En 1999, j’ai démissionné de mon poste pour créer une première entreprise dans le domaine du service en m’associant avec une boîte qui existait déjà pour allier l’économie réelle à l’économie virtuelle du web, selon le modèle « click and mortar ». Le temps de fabriquer le business plan et de se mettre d’accord, l’explosion de la bulle Internet nous a empêchés de lever les fonds que nous cherchions.

Plusieurs associés ont définitivement quitté l’aventure et j’ai été obligé de prendre un emploi salarial. J’ai été adjoint au directeur de l’exploitation chez Relay H pour les 800 points de vente du groupe, entre mars 2001 et fin juin 2004. J’étais en charge des différents services dont l’entretien et la maintenance des points de vente du groupe. Le jour, je travaillais de 9h à 20h puis le soir, le week-end et les vacances, je m’occupais de ma boîte avec une intensité toute particulière à partir de 2004 où pour le coup, je faisais au moins trois à quatre nocturnes par semaine en renchaînant le lendemain chez Relay.

Comment avez-vous réussi à conquérir votre marché ?

Personne ne devient numéro 1 par hasard, cela demande des sacrifices et un travail de malade. En 2005, avec mon associé, nous nous sommes donné pour objectif de devenir leader, nous avons mis tout en œuvre pour mener une stratégie de croissance : ouvrir notre capital, aller chercher des financements, recruter des personnes meilleures que soi… Ce qui est quand même un acte d’humilité important pour des chefs d’entreprise qui sont en règle générale, un peu mégalo !

Le marché de services à la personne a explosé en 2006. Nous avons profité de la dynamique pour nous doter d’un réseau qui a couvert tout le territoire. En 2007, le groupe représentait 93 agences de proximité implantées dans l’ensemble des grandes villes de France. Nous avons consolidé ensuite notre développement et avons gagné en expertise. Après avoir commencé par l’entretien de la maison, nous avons développé la garde d’enfants et à partir de 2011 l’accompagnement des personnes âgées ou handicapées. Aujourd’hui, le groupe comprend 163 agences de proximité et intervient auprès de 40 000 familles au quotidien.

Vous avez réussi votre pari !

Le pari de la quantité est gagné mais je travaille encore sur le pari de la qualité. J’ai 94 % de mes salariés qui se disent épanouis dans leur travail. C’est beaucoup. Mais cela veut aussi dire 6 % qui ne le sont pas, soit 600 personnes quand vous avez 10 000 salariés. Clairement, cela m’embête. Au cœur de notre projet d’entreprise, un salarié satisfait, c’est à 99,9 % l’assurance d’un client satisfait. Il faut donc que nous réussissions à nous améliorer.

Dans le domaine des services, les rémunérations sont structurellement assez proches du Smic, nous ne pouvons pas les revoir à la hausse. Nous essayons donc d’offrir d’autres satisfactions comme des conditions de travail en conformité avec les attentes de nos salariés, une augmentation du niveau de compétence ou des évolutions de carrière. Tous ont une carte de visite personnalisée, un téléphone portable professionnel, une tenue, des méthodes et des outils. Ce sont des éléments auxquels nous sommes très attachés.

Quels sont les objectifs du groupe pour la suite ?

Ce sont toujours les mêmes ! Devenir numéro 1, ce n’est pas seulement être numéro 1 français ! Mon rêve pour O2 est que, dans 15 ou 20 ans, l’entreprise fasse partie des leaders mondiaux dans le service à la personne comme Sodexo l’est par exemple dans la restauration collective.

Comment cela va-t-il se mettre en place ?

Nous allons faire appel à un autre fonds d’investissement pour pouvoir être accompagnés dans cette prochaine étape. En France, au début, nous étions uniquement dans un modèle intégré et succursaliste. Depuis 2012, nous avons choisi la franchise pour nous développer. Aujourd’hui, j’ai donc deux grandes formes d’organisation et trois grands métiers de service à la personne qui me permettent, en fonction des pays, de choisir le développement qui est le plus approprié. Bien sûr, notre ordre de priorité passera obligatoirement par la rencontre avec les personnes qui rejoindront l’aventure O2, exactement de la même façon que nous l’avons fait en France.

les Conseils de guillaume richard

• Bien définir votre projet. Avant de vous lancer, vous devez bien définir vos ambitions. Vous devez également évaluer le potentiel de croissance de votre projet et connaître la direction vers laquelle vous souhaitez l’amener.
• Rêver la lune. C’est comme en sport. Il y a ceux qui ambitionnent de devenir Lionel Messi, le meilleur joueur de foot au monde et qui se donnent à fond pour réussir. D’autres disent qu’ils veulent devenir professionnels et d’autres simplement des amateurs qui prennent du plaisir. Lionel Messi a rêvé sa vie, c’est pour cela qu’il a réussi à atteindre son objectif. Vous ne pouvez pas devenir leader si vous ne le rêvez pas. Et en face, il faut s’en donner les moyens.
• Se donner les moyens de réussir. Vous ne deviendrez numéro 1 que si vous l’avez décidé. Il faut donc faire des sacrifices et prendre les mesures qui conviennent. C’est aussi accepter éventuellement qu’un jour ou l’autre vous deviez céder la place à des personnes qui sont plus compétentes que vous, pour amener l’entreprise plus haut.