Interview de Sandra Le Grand, fondatrice et présidente du groupe Kalidea, premier prestataire de programmes de fidélisation sur le marché des comités d’entreprise et des salariés. 

Quel a été votre parcours avant de créer Canalce, devenu par la suite Kalidea ?

Je suis diplômée de l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de Paris. J’ai commencé ma carrière en 1989 au sein du groupe Coca-Cola où j’ai passé 11 ans. J’y ai fait mon ascension professionnelle en débutant comme négociatrice grands comptes puis en occupant successivement les postes de responsable du développement des ventes, manager d’une équipe de vente en grande distribution et directrice channel marketing. J’avais 34 ans et 2 enfants. Tout allait très bien pour moi.

Pourquoi avoir pris le risque de vous lancer ?

Parce que j’en avais profondément envie, une envie plus forte que le salaire, le confort de vie, la voiture de fonction ou le statut professionnel ! Depuis quelques années déjà, j’avais en moi l’idée de créer. Et puis, en 2000, j’assiste au bouillonnement d’Internet et je vois un reportage à la télévision sur des jeunes qui lèvent 5 millions de francs pour créer leur boite. Cela a été le déclic. Quand j’ai réfléchi au marché à intégrer, l’idée des comités d’entreprise m’est venue spontanément. Chez Coca-Cola, j’étais spécialisée dans le marketing par circuit et le premier est celui du travail. J’étais donc déjà en contact avec des comités d’entreprise. En commençant à m’intéresser à ce marché, j’ai vu qu’il pesait 15 milliards d’euros pour 30 000 comités d’entreprises. Je me suis dit qu’il y avait des choses à faire avec Internet.

D’où vous est venue cette envie de créer votre entreprise ?

Avant de rentrer chez Coca-Cola, j’ai eu une première expérience professionnelle chez McDonald’s. En 1983, j’avais participé à mettre en place les anniversaires enfants, ce qui était tout nouveau. Dans le restaurant où j’étais, à Marseille, j’avais monté tout le package, j’animais les après-midis et je les vendais. Je trouvais cela tellement extraordinaire que je voulais monter un business autour des enfants. J’ai hésité à ce moment-là mais je ne l’ai pas fait parce que je n’avais pas encore fini mes études et que je m’apprêtais à venir à Paris. Plusieurs années après, j’ai concrétisé mon rêve. Il n’y a pas d’âge pour créer.

Sur qui avez-vous pu compter lors de la création de Kalidea ?

à l’époque, les réseaux liés à l’entrepreneuriat n’existaient pas ou ne se faisaient pas très bien connaître. Ce sont donc mes Business Angels et mes amis qui m’ont donné des conseils. En France, 11 millions de personnes rêvent de créer leur entreprise. J’avais donc forcément des entrepreneurs potentiels autour de moi. Pour mes amis, m’aider, c’était aussi une manière pour eux de créer à travers moi. Après le 11 septembre 2001, alors qu’il y avait un élan pessimiste sur l’économie, ils ont été très présents et solidaires de mon projet. Ils m’appelaient pour savoir de quelle manière ils pouvaient me soutenir.

Quelles ont été les grandes étapes du développement ?

La société a été lancée en 2000. Nous avons fait une première acquisition en 2001 qui nous a permis d’obtenir un portefeuille d’offres et l’abonnement des premiers CE. Cela nous a permis d’autofinancer une croissance dynamique avant de faire entrer des investisseurs capital-développement en 2007. Cette étape a vraiment accéléré notre croissance et nous avons pu faire une dizaine d’acquisitions entre 2008 et 2012 grâce aux dix millions d’euros levés. Dans le développement d’une entreprise, la plus grosse difficulté est toujours le financement. Chercher de l’argent ne signifie pas qu’on ne va pas bien, au contraire ! Mais il faut le prévoir et l’anticiper de façon volontaire.

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Comment s’est faite la notoriété de Kalidea ?

Comme nous sommes en B to B to C, nous ne nous adressons pas au grand public et nous n’avons pas fait de grosses campagnes. Nous avons été présents sur de nombreux salons professionnels pour nous faire connaître. L’entreprise a acquis de la visibilité par les réseaux, les médias et les prix. Kalidea s’est vu décerner le 2e prix du Fast 5 2013 par Deloitte In Extenso Technology Fast 50 et le trophée d’or d’action commerciale. Je suis très investie dans des clubs de dirigeants, Vice-présidente de Croissance Plus et j’ai reçu le Prix Trofémina 2013 dans la catégorie Business ainsi que la femme en or 2012.

Belle preuve de succès ! Quelle est votre recette ?

être toujours dans l’action, positive et créatrice de solutions. Un chef d’entreprise qui baisserait les bras, c’est terrible, car derrière lui, c’est un enchainement de dominos. Quand je ne suis pas à mon top niveau, je me remonte seule en chantant dans la voiture, en faisant du sport, du shopping, en allant au musée ou au théâtre. Bien sûr, à certaines occasions, j’ai des bras de fer avec des partenaires, des banquiers ou même des clients. Toute l’idée, c’est de construire une solution et de se dire qu’à un moment donné, on va trouver un accord. Se placer dans ce schéma là, c’est déjà adopter un esprit gagnant.

Comment avez-vous réussi à gérer vos agendas de maman, de femme et de chef d’entreprise ?

Être dirigeant apporte une satisfaction fantastique en termes d’adrénaline, d’enthousiasme et de fierté. C’est aussi quelque chose de très prenant qui bouleverse complètement vos relations avec votre conjoint et votre famille. Il faut savoir le doser et ce n’est pas toujours évident, surtout à l’intérieur de son couple. Pour une femme, c’est toujours très compliqué. Quand j’ai créé Canalce, mes enfants avaient trois et un an. Je pensais à juste titre qu’ils auraient davantage besoin de moi en grandissant. Les premières années, c’était difficile pour moi de profiter d’eux en rentrant tôt à la maison mais plus tard, j’ai pu leur donner l’affection particulière dont ils avaient besoin. Même si je travaillais beaucoup et que je n’ai pas pris beaucoup de vacances, j’ai toujours adopté la règle de ne pas travailler le week-end pour tenir sur la durée. Cela fait 14 ans que j’ai créé ma boite. Si j’avais dû bosser 7 jours par semaine, je n’aurais pas pu continuer.

Interview de Franck Annese, fondateur du groupe So Press, qui sans faire de vagues, surfe sur la crise et multiplie depuis 15 ans les magazines. 

Comment l’aventure a-t-elle commencé ?

Avec mes amis, nous avons décidé de monter un festival de rock une fois par an au sein de l’école. On s’est vite rendu compte que cela ne nous occupait pas toute l’année alors nous avons lancé un fanzine de musique en complément. C’était un petit livret, imprimé à la photocopieuse qu’on sortait tous les mois. On trouvait cela plutôt rigolo et on a commencé à réfléchir à créer un vrai magazine culturel. Nous adorions donner notre avis sur les disques, les films et les livres et aucun magazine ne nous plaisait suffisamment pour y écrire. C’est comme cela qu’est né Sofa en 1999. Vu que nous avions besoin d’argent pour démarrer, les 9 que nous étions, nous nous sommes débrouillés pour récupérer chacun 10 000 francs. Moi j’ai revendu ma voiture… En revanche, je ne sais pas pourquoi on s’était fixé à l’époque qu’il fallait avoir 90 000 francs pour lancer un magazine.

Qu’est-ce que vous avez retenu de cette première expérience ?

L’aventure de Sofa a duré 7 ans. Nous avons appris comment lancer un magazine et comment le fabriquer, les leviers pour faire en sorte que cela fonctionne mieux. Nous avons testé aussi pas mal de choses et fait énormément d’erreurs. Le magazine n’était pas voué à faire de l’argent et nous n’avons jamais essayé d’en vivre. Nous avions tous un job à côté et nous ne nous payions pas. à l’époque, je travaillais en parallèle pour l’émission Culture Pub. Nous ne voulions aucune contrainte économique sinon celle de la fabrication du magazine. Ce choix, nous l’avions pris dès le début. L’aventure a été passionnante mais effectivement, cela coûtait plus cher que cela ne rapportait. Le marché de la presse culturelle en France est très faible.

Du coup, vous avez opté pour un virage à 90° en lançant un magazine de sport ?

Absolument pas. L’idée de SoFoot est née d’une blague. Nous avions une équipe de foot « corpo » à Sofa et ce sont ces personnes qui m’ont demandé de lancer un magazine de football. Nous étions à 3 semaines d’une coupe du monde. J’ai dit : on y va ! Nous avons vendu 1 500 exemplaires, ce qui était vraiment nul mais nous avons reçu beaucoup de retours. C’était incroyable ! J’avais l’impression que tous ceux qui avaient acheté le magazine nous écrivaient. Je me suis rendu compte que nous avions touché quelque chose même si rien n’était calculé. Six mois plus tard, nous avons retenté l’expérience avec un numéro « 0 bis », plus petit. Nous étions certains que changer de format modifierait la donne ! Cela n’a eu aucun effet. Nous avons une nouvelle fois vendu 1 500 exemplaires… C’était vraiment de l’artisanat. Nous scannions les photos d’autres magazines et nous n’avions aucun contact de joueurs. Nous n’étions pas des journalistes sportifs, simplement des passionnés. C’était peut-être là la différence. Quand nous avons vu que certaines personnes voulaient nous rejoindre sur le projet, cela nous a mis en appétit. J’ai arrêté mon job et en mars 2003, nous sommes partis pour de bon à l’aventure.

Comment vous êtes-vous financé ?

Avec mes cofondateurs, Guillaume et Sylvain, nous avons mis notre argent de Noël : 450 euros à trois… ce qui est à l’heure actuelle toujours notre capital ! Nous sommes allés démarcher les banques. Seule une a accepté de nous aider en nous apportant 100 % du capital ! Ce qui représentait 900 euros en tout. Nous n’allions pas aller très loin… J’ai rencontré l’imprimeur avec lequel nous travaillions pour Sofa et chez qui nous avions pas mal de dettes déjà. Je lui ai proposé un deal : nous avancer 3 numéros en lui disant qu’on allait le rembourser en fin d’année et qu’on resterait ensuite chez lui pour l’impression. Cela représentait quand même 60 000 euros. Il a accepté et nous avons démarré comme ça, grâce à un prestataire qui a bien voulu nous faire confiance. Cela a suffisamment marché pour que nous le remboursions en décembre. Depuis, nous n’avons plus jamais eu de dettes.

Comment s’est développé le groupe SoPress ?

Très simplement. Nous n’avons jamais fait de réunions pour mettre au point des stratégies incroyables et compliquées. Nous avons toujours préféré y aller petit à petit. Le premier numéro de SoFoot s’est vendu à 4 500 exemplaires. En 11 ans, il s’est fait un nom dans le milieu. 70 000 numéros par mois sont vendus actuellement. De fil en aiguille, j’ai rencontré des personnes qui m’ont proposé des projets que j’ai acceptés. C’est comme ça qu’est née la boîte de production SoFilm que j’ai montée avec Sophie, ma femme, qui est réalisatrice et quelques amis. Nous avons aussi financé d’autres magazines comme Doolitle, Pédale, SoFilm et SoFoot Junior. Ce ne sont que des opportunités. Au printemps prochain, nous allons lancer un quinzomadaire de société et pour le coup, c’est différent. Je n’ai pas envie de faire un magazine plus petit que SoFoot. C’est pour cela que pour la première fois, nous faisons entrer des investisseurs au capital et empruntons 700 000 euros à la banque.

Votre parcours, c’est quand même un beau pied de nez à la crise.

C’est certain, SoFoot aurait vendu beaucoup plus il y a 20 ans mais, la crise, cela ne nous parle pas vraiment car nous sommes nés avec. Nous avons lancé les magazines sans trésor de guerre. Nous n’avons pas le choix, si ça marche, ça marche. Sinon, nous sommes obligés d’arrêter. Nous sommes nés sans confort et notre principe fonctionne sur l’auto-alimentation. Ainsi, nous avons plutôt tendance à sentir une expansion que la crise. Nous savons bien qu’à un moment, tout peut s’arrêter alors nous évitons de flamber. Par exemple, nous avons déménagé récemment et pour économiser, nous nous chargeons nous-même d’une partie des travaux.

Quel type de manager êtes-vous ?

Nous fonctionnons vraiment en bande. Tout est à la fois plus simple par certains côtés mais il faut aussi prendre le temps de ne pas précipiter les choses. C’est vrai pour les recrutements comme pour les responsabilités. Depuis septembre, je ne suis plus le rédacteur en chef de SoFoot. Je savais qu’au bout de 10 ans, il fallait que quelqu’un d’autre prenne la succession. Mais je ne voulais pas que cela se fasse par une poignée de main dans un coin du bureau. Le point d’orgue a donc été la coupe du monde de Brésil où toute l’équipe s’est rendue. Un passage de témoin en douceur.

les Conseils de Franck Annese

• Créer sa boîte en fonction de sa personnalité. Il n’y a pas de méthode pour lancer son entreprise car toutes sont radicalement différentes. Certains préfèreront être chef, avoir une secrétaire et gagner rapidement de l’argent. Ma boîte me ressemble car j’ai toujours aimé l’esprit « bande de copains » et je n’ai pas d’angoisses matérielles. Cela ne veut pas dire que nous sommes meilleurs que d’autres. Il faut simplement avoir l’envie de défendre ses valeurs.
• Miser sur une équipe. Toutes les personnes qui travaillent pour moi, je les connais. Notre organisation se fonde sur de l’autogestion au sein d’un collectif. Une des règles : joue pour l’équipe et l’équipe jouera pour toi.
• Faire du terrain. Nous avons des lecteurs et des clients, les kiosquiers. Au lancement d’un magazine, je ne veux pas que ce soit des commerciaux qui aillent voir ces derniers mais des journalistes du canard. Cela fait un peu « camelote » mais ce sont ces personnes qui nous représentent sur le terrain. Si nous arrivons à les faire adhérer à nos magazines, elles nous défendront auprès des lecteurs.

Carl Azoury est le cofondateur de Zenika, cabinet de conseil et de formation en architecture informatique Java/JEE et méthodes agiles. Sa société se fonde sur des valeurs de transparence, de partage et de convivialité qui lui ont valu d’entrer dans le Top 10 au classement des « Best Workplaces » de France en 2014.

Quel a été votre parcours jusqu’à la création de Zenika ?

Après un diplôme d’ingénieur spécialisé en informatique à l’INA-PG (Institut national agronomique Paris-Grignon), je commence ma carrière dans le développement, le conseil, la réalisation et le service informatique. Au bout de dix ans, avec certains de mes collègues, je décide de quitter la société où je travaillais. En avril 2006, je cofonde Zenika avec mon associé Laurent Delvaux avec une ambition : créer la société dans laquelle nous aurions aimé être en tant que consultant informatique.

Qu’est-ce qui vous manquait en tant que salarié ?

La possibilité d’être polyvalent et de monter en compétence rapidement. C’est cette amélioration continue que nous avons souhaité mettre en place avec Zenika. Pour permettre à nos équipes d’être toujours au fait des dernières technologies Open Source, nous organisons, tous les deux mois, des journées de formation sur des sujets mêlant théorie et pratique. Les technologies abordées concernent plus particulièrement les domaines du Big Data, NoSQL et DevOps. Nos salariés sont également amenés à sortir de leur mission pour animer des formations et faire du conseil. C’est cette triple compétence de nos consultants (conseil, réalisation, formation) qui caractérise notre modèle.

Dans une logique entrepreneuriale, vous avez créé zStartup. Quel en est le concept ? 

En 2013, deux de nos salariés ont quitté Zenika pour rejoindre des start-ups. Cela nous a conduits à lancer, zStartup, un projet d’aide à la création d’entreprise dédié à nos équipes. Ceux qui ont envie d’entreprendre exposent leur idée devant un jury interne. Nous discutons de sa viabilité et si nous décidons de le lancer, nous fournissons au porteur de projet, des ressources humaines et un accompagnement technique pendant six mois. L’objectif est, par la suite, de présenter le projet à des investisseurs. En cas de levée de fonds, notre collaborateur pourra quitter la société pour monter sa start-up, dont Zenika sera actionnaire minoritaire. Cela crée une émulation interne : des collaborateurs à la direction ! Nous sommes fiers de participer à l’émergence de start-ups en France.

Avez-vous été aidés lors de la création de Zenika ? 

Nous n’avons pas reçu d’accompagnement spécifique et typiquement, zStartup est une expérience dont nous aurions aimé bénéficier. Nous avons découvert l’entrepreneuriat sur le tas même si nous connaissions déjà notre métier. En 2011, nous avons été accompagnés par l’Institut du mentorat entrepreneurial (IME), mis en place par la Chambre de commerce et d’industrie de Paris. Pendant un an, nous avons passé une demi-journée par mois à échanger avec un mentor, une personne d’expérience, chef d’entreprise.

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Comment s’est développée votre entreprise ?

Un an après la création de Zenika, nous intégrions nos premiers locaux et recrutions notre premier salarié. Depuis cette date, nous avons toujours eu une croissance à deux chiffres. Nous avons commencé à organiser nos premières conférences techniques en France en 2008. Partant du constat que les gens brillants ne se trouvent pas seulement à Paris, nous nous sommes développés très tôt en région : Lyon, Rennes, Nantes, Bordeaux … Fin 2011, Zenika affichait 4,5 millions d’euros de chiffre d’affaires et à la différence de service classique, nous n’avions pas encore intégré de commerciaux… Nous privilégions alors notre réseau, basé sur la notoriété et le référencement Google. Aujourd’hui, nous comptons 135 collaborateurs et prévoyons un chiffre d’affaires en 2014 de 13 millions d’euros.

Avez-vous eu des doutes à un moment donné ? 

Jamais. Dès le début, nous savions ce que nous voulions faire et nous avons été très audacieux. Pour tisser des partenariats techniques avec de grandes boîtes, nous n’avons pas hésité à rencontrer leurs dirigeants et leur proposer nos services alors même que nous ne comptions que 5 personnes dans l’équipe. Nous ne nous sommes jamais non plus demandé si notre business model était viable ou non car, sans rechercher de clients, il y a toujours eu une demande et un besoin. En 2014, pour la troisième année consécutive, les performances de Zenika ont été saluées par le classement Deloitte Technology Fast 500 EMEA, un palmarès international de référence qui récompense les entreprises technologiques à forte croissance sur les cinq dernières années. Du point de vue de nos collaborateurs, nous avions un turnover zéro jusqu’à l’année dernière. Aucun de nos salariés n’est parti dans une autre société de service.

Quelles sont vos autres perspectives d’avenir ? 

Le développement naturel de Zenika va nous mener vers l’international. Nous avons déjà un bureau à Londres et une filiale en Grèce. Mais nous souhaitons d’abord consolider et développer la France. Nous devons poursuivre notre croissance sur le modèle mis en place jusqu’à présent. Pour conserver notre dynamisme et notre motivation, nous voulons conserver la notion de tribu et l’esprit « start-up » qui fait la part belle au management horizontal pour ne pas tomber dans les travers des grands groupes. Pour ne pas se fourvoyer, on s’imprègne, on échange et on confronte les idées avec d’autres chefs d’entreprise. Il faut toujours se remettre en question et s’adapter si cela devient trop lourd en matière de process.

Interview de Guillaume Richard, cofondateur du groupe O2 Développement qui a permis la création de 6 100 emplois ces cinq dernières années.

Le Groupe O2 est le premier créateur d’emplois en France selon une étude Xerfi. Qu’est-ce que cela vous fait ?

C’est à la fois une immense fierté et une immense responsabilité. Une fierté parce que nos métiers sont porteurs de sens aussi bien pour nos clients que pour nos salariés. En créant des emplois, nous donnons des débouchés professionnels, des perspectives et de la dignité à des personnes qui sans cela seraient au chômage ou au RSA. Depuis une vingtaine d’années, beaucoup de fonctions de base ont disparu comme les métiers de pompiste, d’hôtesse de caisse, de guichetier… Le métier du service à la personne est encore un secteur qui crée beaucoup d’emplois.

Vous parliez de responsabilité ?

Une des difficultés majeures pour une entreprise en croissance, c’est l’entrepreneur lui-même. Quand vous créez votre boîte, vous êtes seul ou à deux. à dix salariés, vous apprenez à déléguer, à vingt, vous apprenez à gérer. à partir de 1 000 salariés, votre métier n’a plus rien à voir avec ce que vous faisiez initialement. Vous devenez un chef d’orchestre. Votre fonction ne consiste non plus tant à produire par vous-même qu’à encadrer, manager, donner une direction et une stratégie. J’ai donc une responsabilité vis-à-vis de ce que la société est devenue. à présent, ce n’est plus mon entreprise mais l’entreprise des 10 000 salariés du groupe.

Tout chef d’entreprise doit juger d’un œil lucide ses compétences et ses faiblesses. J’ai mené ce groupe jusque-là, je veux continuer de le développer pour le conduire à l’international vers 100 000 salariés. Mais je ne suis pas sûr que j’aurai les compétences et l’appétence ! Car cela supposerait être davantage mobile et moins présent auprès de ma femme et de mes enfants, et je ne sais pas si j’en aurai envie.

Vous avez monté O2 en parallèle de votre emploi chez Relay H. Quel a été votre parcours ?

J’ai été diplômé de l’EDHEC, école des Hautes études Commerciales du Nord, en 1996 et je suis entré à la Française des jeux comme contrôleur de gestion. En 1999, j’ai démissionné de mon poste pour créer une première entreprise dans le domaine du service en m’associant avec une boîte qui existait déjà pour allier l’économie réelle à l’économie virtuelle du web, selon le modèle « click and mortar ». Le temps de fabriquer le business plan et de se mettre d’accord, l’explosion de la bulle Internet nous a empêchés de lever les fonds que nous cherchions.

Plusieurs associés ont définitivement quitté l’aventure et j’ai été obligé de prendre un emploi salarial. J’ai été adjoint au directeur de l’exploitation chez Relay H pour les 800 points de vente du groupe, entre mars 2001 et fin juin 2004. J’étais en charge des différents services dont l’entretien et la maintenance des points de vente du groupe. Le jour, je travaillais de 9h à 20h puis le soir, le week-end et les vacances, je m’occupais de ma boîte avec une intensité toute particulière à partir de 2004 où pour le coup, je faisais au moins trois à quatre nocturnes par semaine en renchaînant le lendemain chez Relay.

Comment avez-vous réussi à conquérir votre marché ?

Personne ne devient numéro 1 par hasard, cela demande des sacrifices et un travail de malade. En 2005, avec mon associé, nous nous sommes donné pour objectif de devenir leader, nous avons mis tout en œuvre pour mener une stratégie de croissance : ouvrir notre capital, aller chercher des financements, recruter des personnes meilleures que soi… Ce qui est quand même un acte d’humilité important pour des chefs d’entreprise qui sont en règle générale, un peu mégalo !

Le marché de services à la personne a explosé en 2006. Nous avons profité de la dynamique pour nous doter d’un réseau qui a couvert tout le territoire. En 2007, le groupe représentait 93 agences de proximité implantées dans l’ensemble des grandes villes de France. Nous avons consolidé ensuite notre développement et avons gagné en expertise. Après avoir commencé par l’entretien de la maison, nous avons développé la garde d’enfants et à partir de 2011 l’accompagnement des personnes âgées ou handicapées. Aujourd’hui, le groupe comprend 163 agences de proximité et intervient auprès de 40 000 familles au quotidien.

Vous avez réussi votre pari !

Le pari de la quantité est gagné mais je travaille encore sur le pari de la qualité. J’ai 94 % de mes salariés qui se disent épanouis dans leur travail. C’est beaucoup. Mais cela veut aussi dire 6 % qui ne le sont pas, soit 600 personnes quand vous avez 10 000 salariés. Clairement, cela m’embête. Au cœur de notre projet d’entreprise, un salarié satisfait, c’est à 99,9 % l’assurance d’un client satisfait. Il faut donc que nous réussissions à nous améliorer.

Dans le domaine des services, les rémunérations sont structurellement assez proches du Smic, nous ne pouvons pas les revoir à la hausse. Nous essayons donc d’offrir d’autres satisfactions comme des conditions de travail en conformité avec les attentes de nos salariés, une augmentation du niveau de compétence ou des évolutions de carrière. Tous ont une carte de visite personnalisée, un téléphone portable professionnel, une tenue, des méthodes et des outils. Ce sont des éléments auxquels nous sommes très attachés.

Quels sont les objectifs du groupe pour la suite ?

Ce sont toujours les mêmes ! Devenir numéro 1, ce n’est pas seulement être numéro 1 français ! Mon rêve pour O2 est que, dans 15 ou 20 ans, l’entreprise fasse partie des leaders mondiaux dans le service à la personne comme Sodexo l’est par exemple dans la restauration collective.

Comment cela va-t-il se mettre en place ?

Nous allons faire appel à un autre fonds d’investissement pour pouvoir être accompagnés dans cette prochaine étape. En France, au début, nous étions uniquement dans un modèle intégré et succursaliste. Depuis 2012, nous avons choisi la franchise pour nous développer. Aujourd’hui, j’ai donc deux grandes formes d’organisation et trois grands métiers de service à la personne qui me permettent, en fonction des pays, de choisir le développement qui est le plus approprié. Bien sûr, notre ordre de priorité passera obligatoirement par la rencontre avec les personnes qui rejoindront l’aventure O2, exactement de la même façon que nous l’avons fait en France.

les Conseils de guillaume richard

• Bien définir votre projet. Avant de vous lancer, vous devez bien définir vos ambitions. Vous devez également évaluer le potentiel de croissance de votre projet et connaître la direction vers laquelle vous souhaitez l’amener.
• Rêver la lune. C’est comme en sport. Il y a ceux qui ambitionnent de devenir Lionel Messi, le meilleur joueur de foot au monde et qui se donnent à fond pour réussir. D’autres disent qu’ils veulent devenir professionnels et d’autres simplement des amateurs qui prennent du plaisir. Lionel Messi a rêvé sa vie, c’est pour cela qu’il a réussi à atteindre son objectif. Vous ne pouvez pas devenir leader si vous ne le rêvez pas. Et en face, il faut s’en donner les moyens.
• Se donner les moyens de réussir. Vous ne deviendrez numéro 1 que si vous l’avez décidé. Il faut donc faire des sacrifices et prendre les mesures qui conviennent. C’est aussi accepter éventuellement qu’un jour ou l’autre vous deviez céder la place à des personnes qui sont plus compétentes que vous, pour amener l’entreprise plus haut.