Créée en 1998 par Claire Lanneau, sous forme associative, Babychou est devenue une référence incontournable en matière de garde d’enfants. Le concept de l’entreprise est issu de la rencontre de jeunes parents qui ne trouvaient pas de « nounou à leur pied ». Zoom sur le développement d’une entreprise qui compte déjà 73 agences

L’entreprise Babychou débute son aventure pour répondre au besoin de trouver des babysitteurs dans des familles mais sans en être eux-mêmes les employeurs. Elle se positionne rapidement comme un cabinet de recrutement, dans le jargon du métier appelée « des mandataires ». Elle est aujourd’hui considérée comme spécialiste de la garde d’enfants avec un service réactif et de proximité (notamment par rapport aux plateformes de services).

Premier virage en 2006.

Jusqu’en 2006, Babychou est construit sur un premier business model. Cependant, un changement réglementaire vient bouleverser l’entreprise et elle doit évoluer en seulement quelques mois. Le plan Borloo vient, en effet, de complètement modifier l’équilibre du marché. Il est désormais possible d’embaucher les babysitteurs, ce qui était auparavant limité au monde associatif. Claire Lanneau et son associé y voient une opportunité afin de mieux épauler les babysitteurs vis-à-vis des familles et à terme de mieux les suivre et les faire évoluer.

Le business model est donc remis en cause. Ils décident rapidement de passer d’un modèle de mandataire à un modèle de prestataire. Pour réussir ce « tour de force », ils n’hésitent pas à s’entourer de conseils. En l’espace d’un été, ils créent des modèles de contrat de travail et de prestations de services pour les clients… « Comme nous sentions que c’était le sens du marché, nous avons donc mis les moyens car nous savions que la rentrée scolaire représente LE moment où les décisions se prennent dans notre secteur » nous précise la fondatrice. Ils passent alors d’un modèle où ils se rémunéraient en frais de mandat à un modèle complètement différent.

Effet immédiat.

Le bouleversement est grand puisque désormais les entreprises (qui n’avaient pas le droit à l’époque d’investir le domaine des services à la personne et notamment celui de la garde d’enfants, ndlr) peuvent investir le marché. Ils passent naturellement d’une forme associative à une forme d’entreprise. « Comme c’est un marché réglementé pour les moins de 3 ans, nous n’avions pas le droit de vendre de la prestation de service même si elle était gérée comme une entreprise. » nous explique la dirigeante.

Si le cœur de métier reste le même, le service est désormais de « recruter avec soin des babysitteurs réguliers avec des process de recrutement élaborés ». Ils continuent la suite de leur aventure avec un site pilote à Paris et se développent rapidement en franchise. Avec ce nouveau business model, les deux associés génèrent rapidement un chiffre d’affaires plus élevé tout en n’abandonnant pas complètement le premier business model. Grâce à leur réactivité, Ils passent en peu de temps de quelques centaines de milliers d’euros à un million d’euros.

La poursuite en franchise.

Les entrepreneurs choisissent de poursuivre leur croissance en Franchise car cette méthode leur permet d’aller plus vite dans le développement de l’entreprise. « Ne faire que des agences en propre entraine beaucoup de frais. Comme nous sommes une entreprise de service, cela engendre de nombreux investissements mais qui ne sont pas d’ordre matériel. La conséquence en est qu’il se révèle difficile d’obtenir le soutien financier d’une banque. Or, Il faut financer des responsables d’agence sur 15 mois avant de pouvoir les rémunérer.

Actuellement, nos franchisés se développent encore plus rapidement et peuvent être rentables bien avant (en moins d’un an). Nous avons opté pour la Franchise car ce process nous permettait d’ouvrir de nombreux points de vente sans disposer d’une immense trésorerie. » nous confie la dirigeante.

Pour la sélection des candidatures en franchise, Claire Lanneau fait appel à un cabinet de recrutement, met en place une « zonification » et travaille avec un partenaire géomarketing pour évaluer le nombre de zones en France qui répond à leurs critères. « Nous avons constaté qu’il y avait plus d’une centaine de zones en France et la première franchise a débuté à Rennes. Aujourd’hui nous sommes implantés presque partout en France et dans les Doms ». Ils ont mis en place une animation du réseau qui compte aujourd’hui 4 personnes. « Ces derniers suivent les franchisés et vont les rencontrer même si nous organisons deux conventions par an et que nous proposons un catalogue de formations. Il s’agit de former les franchises sur les aspects de pilotage et gestion de leurs agences, aussi bien humains que financiers, pour arriver dans les meilleurs délais à la multi franchises ».

Des objectifs différents.

Bien que l’entreprise se développe de manière exponentielle, les objectifs des deux fondateurs ne sont plus identiques et ils décident de se séparer dès fin 2008. « Je sentais que mon associé n’avait pas forcément envie de développer davantage. Il n’avait pas les mêmes ambitions que moi. Cela m’a permis d’aller vers un développement plus serein car lorsqu’on n’est pas sur la même vision de l’entreprise et qu’il n’y a pas la même volonté de prise de risque, la croissance de l’entreprise est mise en jeu ». Leur séparation n’est pas immédiate puisqu’elle met un an à être effective. « Cela s’est bien passé mais cela a été un challenge. » nous confie la dirigeante.

Des changements mouvementés.

A partir d’une vingtaine d’agences, la dirigeante décide  de faire appel à un audit réalisé par un cabinet, Progressium, spécialisé en franchise et qui s’occupe depuis de leur recrutement. Parallèlement, Claire Lanneau et son équipe dirigeante changent de système d’informations pour mieux gérer les bases de données. Certaines franchises décident alors de sortir du réseau notamment « celles qui n’avaient pas l’esprit franchise . Nous avons décidé de réinvestir les zones qui ne sont plus couvertes. Nous avons ouvert 3 succursales en propre ». Le développement se poursuit et reste principalement en franchise puisque parmi les 73 agences de la marque seulement 8 demeurent en propre mais représentent tout de même près de 25 % du chiffre d’affaires. « Ce qui se passe depuis quelques années c’est que nous avons surtout ouvert des multi franchises, certaines ont jusqu’à 5 points de vente. ».

Une stratégie principalement sur la franchise.

Les objectifs ? Fixés il y a 3 ans en avril 2016 à Marrakech lors d’une convention, ils se sont donné le challenge de 100 agences en 2020 pour les 10 ans de l’entreprise. Pour y arriver l’entrepreneure possède une stratégie de développement claire : continuer le développement en franchise de manière prioritaire avec une possibilité pour tous ceux qui ont réussi la première franchise d’en ouvrir une deuxième. « Il faut avoir prouvé la capacité à gérer la première. Alors que nous attendions 5 – 6 ans pour laisser ouvrir une deuxième agence, je pense que nous allons le permettre dès la 3ème année pour ceux qui se sont révélés capables d’en gérer une. » nous indique la dirigeante.

Des agences tout de même en propre et une diversification à venir.

Pourtant la dirigeante compte bien continuer à ouvrir des agences en propre. « J’en ouvre un peu chaque année ces derniers temps. Je pense en ouvrir 2 – 3 cette année en région parisienne, tout simplement car cela rassure toujours. Nous avons un rôle d’exemple et cela nous permet de faire évoluer au mieux le savoir-faire. » Ce n’est pas la seule stratégie de l’entrepreneure puisqu’elle désire également développer le coté prestataire de services sur des sujets connexes. « Nous avons lancé des évènements de type anniversaires d’enfants ou pour un mariage. Cela représente 5 à 8 % du chiffre d’affaires, ce qui est déjà bien ! Nous allons notamment relancer une offre qui s’appelle les mercredis découvertes qui sont des sortes d’ateliers à la maison »

Une communication importante à venir.

Pour réussir son challenge l’entrepreneure sait qu’elle devra réussir un double défi : « continuer la transformation digitale de l’entreprise et renforcer la communication. Cela fait trois ans que nous faisons du sponso TV, que nous nous sommes mis sur le digital et que nous nous sommes entourés d’une agence média. Ce qui va être essentiel c’est d’améliorer notre pénétration de marché et notre notoriété. Nous sommes actuellement 4ème du marché et l’ambition est de prendre. la seconde, voire la 1ère place. »

Le choix de ne pas aller à l’international.

Si on devait se dire que l’international pourrait tenter la dirigeante, il s’avère que cela ne serait pas aussi facile que l’on pense. « Je n’ai pas vraiment encore décidé d’aller à l’international. Il faudrait que notre concept soit adapté. Celui-ci l’est en France car il y a beaucoup d’enfants avec un taux de fécondité proche de 2 par femme et avec une politique familiale soutenue. Il y a 750 000 naissances par an en France et dans les autres pays la natalité peut être moindre, le taux d’accessibilité au travail des femmes un peu moindre comme en Allemagne. Nous y pensons mais cela nécessitera une modification de notre concept ». S’il leur reste encore du chemin à parcourir, ils peuvent compter sur la Franchise expo pour réussir ce challenge et sur le développement des multi franchises. Nous leur souhaitons.