Bien comprendre ce qu’est la performance d’une équipe est crucial pour qu’une équipe travaille utilement et sans perte d’énergie. Une équipe performante est centrée sur le résultat à atteindre que lui a attribué sa hiérarchie. Pour cela elle prépare, prend et exécute des décisions sous l’autorité de son manager. Elle œuvre également au développement de sa propre performance en développant une performance « méta ». Cette approche bien spécifique peut être accompagnée avec succès par un coach d’équipe systémique.

La réponse à cette question est centrale car elle permet aux équipes de travailler dans la bonne direction.

Lorsqu’il est question de développement de la performance, l’équipe semble être le parent pauvre. Elle est pourtant le lieu indispensable, et d’une portée exceptionnelle, du déploiement de la performance de l’entreprise. 

En effet, l’équipe est à la fois le creuset du développement des performances individuelles et le lieu du déploiement d’une performance collective originale car dépassant l’addition des performances de chacun de ses membres. L’entreprise elle-même est une équipe d’équipes, si bien que le développement de la performance d’équipe s’étend par capillarité et forge une véritable culture d’organisation performante. 

Plus un contexte est incertain, plus la performance d’équipe est déterminante.

Une équipe performante s’inscrit dans une relation hiérarchique. A son niveau, il lui revient de développer sa performance dans l’exercice de sa fonction. Celle-ci découle de la nature même de la fonction du chef d’entreprise (I) et modèle la fonction spécifique de manager (II). Nous verrons qu’une telle équipe développe un deuxième niveau de performance : une performance « méta » (III).

I- La fonction d’une équipe découle de la nature même de la fonction du chef d’entreprise.

A- Fonction du chef d’entreprise : décider du « contrat » avec les actionnaires et de la manière de l’appliquer.

La fonction du chef d’entreprise est de développer la société qui lui est confiée. Il exerce son métier par un outil : la prise de décision.
Il s’agit ici de la fonction propre du dirigeant d’entreprise. Un Comité de Direction (CODIR) étant une équipe de managers, et une organisation, une équipe d’équipes, le chef d’entreprise est à la fois dirigeant de l’organisation, manager d’équipe et équipier. Toutes ces différentes fonctions se trouvent dans son métier. Le dirigeant peut ainsi enseigner en le faisant (modéliser) ces différentes fonctions auprès du CODIR et enseigner à ses membres à modéliser ces fonctions dans leurs équipes. C’est un levier systémique bien connu des coachs pratiquant un coaching d’équipe systémique.

La prise de décision se fait sous l’autorité hiérarchique des propriétaires de l’entreprise avec qui le chef d’entreprise fixe contractuellement, si ce n’est formellement du moins implicitement, un résultat à atteindre. Le résultat n’est pas seulement le terme, la “destination” de la démarche du dirigeant, il est à son origine et demeure à son centre.

Cependant, un chef d’entreprise ne peut pas matériellement prendre toutes les décisions. Il doit donc en confier le soin à d’autres : ses subordonnés. 

Parce que les décisions prises par ses subordonnés sont sous sa responsabilité statutaire et légale, le chef d’entreprise surveille et accompagne leurs décisions. Il le fait par le biais de responsables hiérarchiques.

Le fonctionnement des équipes s’inscrit dans ce processus. La fonction d’une équipe est de préparer, prendre et exécuter des décisions centrées sur l’atteinte du résultat fixé par le chef d’entreprise, sous l’autorité de sa hiérarchie.

B- Fonction d’une équipe : préparer, prendre et exécuter des décisions sous l’autorité de sa hiérarchie.

Une équipe performante a pour fonction de préparer et prendre des décisions centrées sur l’atteinte du résultat fixé par le chef d’entreprise, et d’en piloter l’exécution sous l’autorité de sa hiérarchie qu’elle informe en temps réel. Ainsi la hiérarchie est en mesure de valider implicitement ou explicitement les décisions de l’équipe.

Pour cela il faut un système, clair, simple et efficace de circulation des informations et des décisions, particulièrement dans le sens ascendant, sans oublier le sens transversal. 

Nous utilisons pour notre part, un outil très simple créée par A. Cardon et qui synthétise notamment l’ordre du jour et l’ensemble des décisions prises pendant cette réunion. Nous leur demandons de le partager avec toutes les personnes susceptibles d’être touchées de près (supérieurs, subordonnés) ou de « loin » (équipes de départements connexes, équipes travaillant sur ces thématiques). Réalisé en temps réel, ce processus de communication permet au Comité de Direction (CODIR) d’informer directement l’ensemble de sa hiérarchie.
Cela permet en outre d’informer le chef d’entreprise d’éventuelles nécessités de faire évoluer le résultat visé par l’entreprise, et de revoir le « contrat » passé avec les actionnaires. C’est de surcroît un outil puissant d’implication, valorisation et reconnaissance des employés dans l’entreprise.

L’appropriation concrète et minutieuse de leur fonction par les équipes permet un net accroissement de leur performance mesurable. Nous constatons ainsi chez nos clients, une augmentation de la qualité et du nombre de décisions stratégiques. Il s’ensuit généralement une amélioration des relations dans les équipes.

II- Fonction du manager : veiller à la cohérence des décisions avec le résultat visé et « faire grandir l’autonomie » de l’équipe. 

Dans le cadre « contractuel » de l’atteinte du résultat fixé par le chef d’entreprise avec les propriétaires de la société, il est dans l’intérêt du chef d’entreprise que sa hiérarchie ait le maximum d’autonomie pour faire ce que lui ne peut pas faire. Ceci permet notamment au chef d’entreprise de bénéficier d’une connaissance plus fine de la réalité de son marché et de ses clients, et d’avoir des informations qu’il n’aurait pas pu avoir autrement. Cela lui permet en outre de bénéficier des bonnes idées de l’ensemble des membres de son organisation.

Pour une équipe, développer sa performance signifie : se centrer sur les résultats qu’elle doit atteindre, préparer, prendre les décisions et les actions dans ce sens.

La fonction du chef de l’équipe et de la hiérarchie de manière générale, est 1- d’aider l’équipe à se centrer sur le résultat défini par le chef d’entreprise, 2- de valider ou de réformer les décisions prises par l’équipe dans le sens de ce résultat, 3- de s’assurer de la bonne information ascendante, descendante et transversale de la part de l’équipe avec le reste de l’entreprise, 4- d’aider l’équipe à se développer pour être plus performante dans sa fonction telle que définie ci-dessus.

Il s’agit là de la fonction propre du manager. A cela s’ajoute bien sûr tout ce qui relève du rôle commun des équipiers : contribuer à la réflexion de l’équipe en partageant ses idées et ses points de vue. 

L’appropriation rigoureuse de cette fonction par les managers leur permet d’alterner des moments d’immersion dans l’action et des moments de recul nécessaires à de bonnes prises de décisions. 

Enfin, notons :

« Faire grandir l’autonomie », entre guillemets, car il est paradoxal d’être acteur de l’autonomie d’un autre. Le manager peut habillement s’appuyer sur ce paradoxe pour accompagner l’équipe.
Ce faisant le manager favorise le développement du double niveau de performance de celle-ci.

III- Une équipe performante développe un deuxième niveau de performance : une performance « méta »

Une équipe performante développe une double performance : une performance « simple» et une performance « méta».
La performance « simple » est la performance que vous faites alors que vous la faites. 

Par analogie, c’est par exemple quand vous récitez Le corbeau et le renard.

La performance « méta » est la performance de la performance, c’est ce que vous faites lorsque vous prenez conscience de la manière dont vous développez votre performance et que vous agissez dessus afin de développer le développement de votre performance et donc, par effet ricochet, votre performance « simple ».

C’est par exemple la prise de conscience que pour réciter Le corbeau et le renard, vous avez répété plusieurs fois à voix haute l’histoire avec vos propres mots. Puis progressivement, vous avez repris les mots de La Fontaine et c’est ainsi qu’aujourd’hui vous connaissez la fable [Méthode de Jean-Laurent Cochet, fondateur du cours du même nom. Pensionnaire de la Comédie Française 1959-1963.].

Vous vous apercevez alors que vous n’avez utilisé qu’un seul sens (l’ouïe). Vous vous dites que vous pourriez en utiliser d’autres, qu’une prochaine fois vous essayerez la vue, et que pour cela vous allez essayer de la dessiner.

Au delà de cet exemple simplifié à l’extrême, en faisant cela l’équipe prend une forme de recul sur sa manière de réfléchir et d’agir ;

elle va pouvoir agir sur ses schémas de pensée et trouver de nouveaux leviers de performance par un questionnement judicieux.
Ainsi l’équipe va développer sa capacité à explorer, à changer ses angles d’approches, ses manières de penser. Elle va varier ses façons de faire, et va par exemple permettre à l’entreprise d’inventer de nouveaux marchés et de nouvelles manières de les satisfaire pour atteindre ses résultats ambitieux. 

Elle va aussi aider les équipiers à développer leur sens de l’initiative et de la responsabilité par rapport au fonctionnement de l’équipe, par rapport à l’entreprise, par rapport aux moyens qui leur sont alloués, en vue du résultat fixé par la direction. 
Cette approche bien spécifique peut être accompagnée avec succès par un coach d’équipe systémique.

Pour aller plus loin :

Le lecteur peut également consulter les ouvrages d’Alain Cardon : Le manager et son équipe, Paris, Ed. d’Organisation, 1986 et Décider en équipe, Paris, Ed d’Organisations, 1992. Pour plus d’information sur la spécificité du coaching, l’article: Coaching, conseil, formation, mentorat, quelles différences ?

Article par Jean-Emmanuel TIXIER