GérerLes difficultés

Que faire quand le risque est devenu réalité ?

Une entreprise peut vivre trois types de situations : la marche normale, la situation perturbée et la crise. Insistons sur la différence entre la situation perturbée et la crise.

La crise : une situation déstabilisante

Une crise est une situation de grande ampleur et déstabilisante dans laquelle l’urgence se confronte à l’émotion, dans une phase de choc. Les procédures habituelles sont hors-jeu, pour faire face en particulier à la pression temporelle. Dans cet espace nouveau, entrent en scène les médias, le public… L’histoire sera écrite par les uns, commentée par les autres, jugée et archivée. Et c’est dans cette espace temporel et émotionnel si particulier que le dirigeant doit piloter, gérer et décider. Il est intéressant de savoir que le mot crise vient du grec krisis qui signifie décider en situation confuse. Regardons les paramètres externes et humains qui, dans ce contexte, rendent la décision difficile.

Des problèmes de perception

En premier lieu, nous trouvons la perception de la situation par le dirigeant comparée à celle des riverains, salariés, et autres professionnels de l’entourage. Une surévaluation de la situation lui fait prendre des décisions démesurées, et une sous-évaluation peut provoquer des effets dominos désastreux.

Des décisions à prendre rapidement

Arrive très vite la notion d’urgence… la vitesse de réaction est décisive ! Oui certes, mais face à cette vitesse de réaction attendue par les acteurs et spectateurs de l’événement, se place l’inconnu de ce qui se passe au présent, l’incertitude du futur proche et l’immédiateté d’Internet.

Une émotion qui participe à la décision

Le troisième point, non négligeable, est l’émotion ressentie par les spectateurs et acteurs. Concernés de près ou de loin, ils vivent ou partagent tristesse, détresse, colère, désarroi… Cette émotion génère questions, agressions, mises en causes, doutes…
Ces éléments vont alors être relayés par les médias traditionnels, certes, mais plus sûrement par les réseaux sociaux, Twitter et Facebook en tête. C’est donc sur ces mêmes médias qu’il faut répliquer le plus vite possible.

Une multitude d’interlocuteurs

Ajoutez la multitude des interlocuteurs : les connus (actionnaires, clients), et les outsiders (associations de riverains de consommateurs, les politiques…), ceux dont le décideur ne connait pas les numéros ni les réseaux, et qui légitimement ajoutent à la pression avec des questions précises et avec des enjeux personnels forts.

Le passé comme ennemi

Enfin, le passé… qui remonte à la surface à ce moment là ! Il y a toujours des signes qui annoncent l’arrivée d’une crise. Le passé constitue un capital positif ou négatif qui vient ajouter à la difficulté de la décision. Par exemple les passifs des crises du sang contaminé et de l’hormone de croissance ont certainement joué un rôle dans la décision de Mme Bachelot de commander les lots de vaccins lors de la pandémie H1N1.

Et dans tout cela une décision

Dans ce contexte lourd, le dirigeant pilote, gère, analyse et décide. Dans ce contexte rempli de contraintes, le cerveau humain y met du sien et provoque des erreurs. Les biais cognitifs sont des erreurs de raisonnement qui conduisent à des mauvaises évaluations des situations et par conséquent à de mauvaises prises de décisions. (Cf. ci-contre les principaux biais cognitifs)

Les solutions des dirigeants

Pour faire face à ces contraintes opérationnelles et à la « défaillance normale » de ses modes de raisonnement, le dirigeant a quelques options : ne jamais décider de l’évidente solution, toujours chercher au moins deux options de plus, envisager le pire des scénarios, et les effets dominos, faire appel à des interlocuteurs externes neutres (sans transférer son pouvoir de décision sur leurs épaules), organiser la recherche et la collecte d’informations, travailler orienté solutions et non focus causes, mobiliser les partenaires concernés ou impactés et ne pas hésiter à contredire l’évidence !

Les différents biais cognitifs

Le biais rétrospectif : erreur de raisonnement consistant à estimer a posteriori qu’un évènement était probable ou prévisible, alors qu’il ne l’était a priori pas sur la base des informations alors disponibles. C’est le classique « on le savait, on l’avait dit… ».

L’effet de récence : tendance à plus se rappeler les derniers, voire les premiers éléments d’une série d’informations. On focalise son raisonnement sur le dernier point apporté en réunion.

L’effet de primauté : la première information reçue d’un objet / situation / individu détermine le jugement porté sur celui-ci plus que les informations reçues ultérieurement.

L’effet de cadrage : fait de donner à penser à une personne qu’un cadre de pensée est approprié pour interpréter / penser une situation donnée. Façon d’analyser une situation qui induit une conclusion erronée. Nous avons identifié 3 effets de cadrage :
• L’effet de zoom est bien connu par le 1 euro par jour… moins cher que 30 euros par mois.
• L’effet de rareté nous conduit à banaliser un événement au motif qu’il arrive rarement.
• L’effet de label consiste à moduler son point de vue avec la marque en référence : si c’est DSK alors…, et ce en positif ou en négatif.

Les effets d’engagement : fait que pour un acteur, accepter une première fois une conduite, le contraint socialement à accepter d’aller « plus loin » dans l’acceptation de cette conduite.
En clair en situation de crise, cela nous empêche de changer d’avis, de revenir en arrière quitte à continuer à prendre une mauvaise décision !

La soumission sociale : fait pour un membre de la cellule de crise de se conformer aux avis du groupe. Ce que Janis2 nomme groupthink : pensée de groupe qui confère un sentiment d’invulnérabilité personnel et tribal par l’unanimité.
Biais de confirmation d’hypothèse : tendance1 à sélectionner et interpréter les informations qui confirment nos croyances ou à ne pas prendre en compte les informations non-conformes.

Effet de halo : une caractéristique jugée positive / négative à propos d’une situation a tendance à la faire percevoir comme plus positive / négative et négliger de nombreux paramètres.

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