Le quotidien d’un dirigeant est une course permanente. Chiffre d’affaires, recrutement, innovation, compétitivité : chaque journée semble dictée par l’urgence. On pense au trimestre, parfois à l’année, rarement à dix ans. Pourtant, une question devrait hanter chaque décision : « Que penseront mes successeurs de ce que je fais aujourd’hui ? »
En effet, la plupart des choix stratégiques ne se jugent pas sur leurs résultats immédiats, mais sur leur héritage. Ce qui paraît rentable à court terme peut devenir un fardeau à long terme. Ce qui semble coûteux aujourd’hui peut être la meilleure assurance pour demain.
Or, en 2035, d’autres prendront votre place : vos enfants, vos collaborateurs, vos repreneurs, vos successeurs. Et ils auront à gérer les conséquences de vos décisions. La question n’est donc pas seulement : « Qu’est-ce qui fonctionne maintenant ? » mais : « Qu’est-ce qui tiendra, et fera sens, dans dix ans ? ».
La tentation du présentisme
Nous vivons dans un monde saturé de court-termisme. Les marchés veulent des résultats immédiats. Les réseaux sociaux amplifient chaque annonce comme si elle devait changer le destin d’une entreprise. Les dirigeants, eux, subissent la pression de “réagir vite”, parfois au détriment de “penser loin”.
Pourtant, l’histoire économique est remplie d’exemples où des décisions à courte vue se sont transformées en pièges. En effet, combien de grandes entreprises ont privilégié des profits immédiats, avant de se retrouver prisonnières de technologies obsolètes ou de modèles dépassés ?
Or, vos successeurs n’auront pas la mémoire des contraintes d’aujourd’hui. Ils jugeront vos choix avec le recul du temps, souvent avec la sévérité que l’on réserve à ceux qui savaient mais n’ont pas osé.
Une boussole générationnelle
Penser 2035, ce n’est pas jouer les devins. Personne ne sait avec certitude quel sera l’état du monde, des marchés, des technologies. Mais une chose est certaine : vos décisions actuelles auront des répercussions.
En effet, adopter une perspective générationnelle change la manière d’arbitrer. Plutôt que de se demander : « Que rapporte cette décision à mon bilan de l’année ? », la vraie question devient : « Quelle empreinte laisse-t-elle à ceux qui viendront après moi ? ».
C’est une boussole simple, mais redoutablement efficace. Elle force à se confronter à l’héritage, et pas seulement au résultat immédiat.
Construire au lieu d’exploiter
L’entreprise, dans cette perspective, n’est pas seulement une machine à générer du profit. Elle est une organisation vivante, une communauté, un patrimoine. Et un patrimoine ne se consomme pas, il se transmet.
Or, trop de stratégies actuelles reposent sur l’exploitation des ressources, des talents, des marchés, comme si tout était illimité. Mais vos successeurs, eux, devront gérer les conséquences : dettes financières, dettes sociales, dettes environnementales.
En effet, anticiper 2035, c’est se poser une question dérangeante : suis-je en train de bâtir quelque chose qui tiendra, ou de repousser un problème que d’autres devront payer ?
Les angles morts du dirigeant pressé
Il est tentant de se dire : « Je fais de mon mieux avec les contraintes du moment, l’avenir se débrouillera. » Pourtant, certains angles morts sont évidents dès aujourd’hui.
- La transition écologique : vos successeurs jugeront vos choix en matière d’impact environnemental, et la tolérance sera nulle.
- La transformation digitale : ignorer certaines mutations aujourd’hui, c’est condamner vos équipes à un retard qu’elles paieront cher demain.
- La culture d’entreprise : une organisation qui repose uniquement sur votre énergie personnelle s’effondrera à votre départ.
En effet, là où vous voyez des compromis raisonnables, vos successeurs verront des dettes.
Hériter d’une dette ou d’un levier ?
Chaque dirigeant laisse un héritage. Cet héritage peut être un levier — une culture solide, une vision claire, une organisation résiliente — ou une dette — des problèmes différés, des risques accumulés, des tensions non réglées.
Or, vos successeurs ne vous demanderont pas des comptes sur vos bénéfices trimestriels. Ils se demanderont surtout : « Avons-nous reçu une base solide ou un terrain miné ? »
En effet, les plus grands leaders ne sont pas jugés seulement à leurs réussites immédiates, mais à la capacité de leurs décisions à libérer l’avenir.
Penser comme un bâtisseur
Penser 2035, c’est penser comme un bâtisseur, pas comme un gestionnaire. Un gestionnaire optimise, un bâtisseur transmet. Le gestionnaire cherche l’efficacité, le bâtisseur cherche la durabilité.
Or, une entreprise n’est pas seulement une mécanique, c’est une œuvre collective. Et toute œuvre qui mérite d’exister devrait être pensée avec le temps long.
En effet, l’héritage n’est pas une contrainte : c’est une responsabilité. Penser à vos successeurs n’est pas vous limiter, c’est élargir votre horizon.
Exemples d’héritages contrastés
Regardez les grandes entreprises familiales : celles qui durent sur plusieurs générations sont celles qui ont su, dès le départ, prendre des décisions au-delà du court terme. Le fondateur n’a pas seulement pensé à son succès, mais à la solidité de la maison qu’il laissait derrière lui.
À l’inverse, combien de sociétés brillantes ont disparu parce que leurs dirigeants ont sacrifié l’avenir sur l’autel de l’urgence ? Des choix “rationnels” à l’instant T se sont révélés catastrophiques dix ans plus tard.
En effet, vos successeurs ne vous pardonneront pas d’avoir ignoré l’évidence.
Oser l’inconfort du temps long
Il est plus confortable de penser à la semaine prochaine qu’à 2035. Les chiffres sont clairs, les besoins sont pressants, les résultats visibles. Mais le vrai rôle du dirigeant n’est pas de céder à ce confort. C’est de porter la responsabilité du temps long, même quand il n’est pas électoralement, médiatiquement ou financièrement rentable.
Or, c’est précisément ce qui distingue les bâtisseurs des gestionnaires : l’un laisse une trace, l’autre laisse des bilans.
En effet, chaque décision peut être évaluée par une simple projection : « Dans dix ans, cela apparaîtra-t-il comme une avancée courageuse, ou comme une erreur évitable ? »
2035 : miroir impitoyable
Imaginer vos successeurs en 2035, c’est vous confronter à un miroir impitoyable. Ce miroir ne ment pas. Il ne s’intéresse pas à vos excuses, ni à vos contraintes. Il regarde froidement le résultat : l’entreprise est-elle plus forte, plus juste, plus durable grâce à vous, ou malgré vous ?
En effet, poser cette question, c’est accepter une dose d’humilité. C’est reconnaître que vous êtes un maillon dans une chaîne plus longue, et non l’alpha et l’oméga d’une histoire.
Diriger, c’est transmettre
Finalement, diriger n’est pas seulement orienter, c’est transmettre. Votre plus grand succès ne sera pas vos résultats personnels, mais la capacité de ceux qui viendront après vous à bâtir encore plus loin.
Or, si vos successeurs peuvent dire en 2035 : « Grâce à ces choix, nous avons pu aller plus vite, plus haut, plus fort », alors vous aurez réussi. Mais si leur première tâche est de réparer vos manques, alors votre leadership aura échoué.
En effet, la vraie grandeur d’un dirigeant se mesure non pas à ce qu’il accomplit sous les projecteurs, mais à ce qu’il laisse dans l’ombre, prêt à servir d’appui à une autre génération.
Anticiper, c’est déjà agir
Anticiper 2035, ce n’est pas spéculer, c’est agir autrement dès aujourd’hui. C’est investir dans des solutions durables, même si elles coûtent cher. C’est développer des talents, même si cela prend du temps. C’est penser au-delà de soi, même si cela flatte moins l’ego.
Car au final, il n’y a qu’une seule vraie question : voulez-vous être celui dont les successeurs diront “merci”, ou celui dont ils diront “dommage” ?