Odile Broglin (OB) et Christophe Durieux (CD), en couple à la ville comme dans le monde professionnel, ont cofondé la société people&baby, spécialisée dans la gestion et la création de crèches. Interview croisée.

En deux mots, quels sont vos parcours professionnels ?

OB : Je suis infirmière puéricultrice et j’ai été directrice de crèche dans la fonction publique hospitalière. En 2003, j’ai décidé de prendre un congé parental pour la naissance de mon deuxième enfant et j’ai réfléchi au développement d’une crèche où je posséderais plus d’indépendance et d’autonomie de décision, d’où l’idée de créer people&baby. Je me suis associée avec mon conjoint parce que je n’avais pas la connaissance du monde de l’entreprise et de ses aléas en termes de gestion financière.

CD : Pour ma part, j’ai plutôt un parcours d’entrepreneur. J’ai monté quelques PME dans le secteur de la communication B to B pendant une dizaine d’années. En 1993, j’ai fondé le Groupe Equation, spécialisé en communication RH hors media, que j’ai cédé en 2002 à la société Altedia, dirigée par Raymond Soubie. J’ai collaboré avec eux pendant une petite année, avant de replonger dans l’entrepreneuriat et l’indépendance.

Pourquoi s’être lancé dans le secteur de la petite enfance avec People&baby précisément ?

CD : à cette époque, la législation sur les modes de financement des crèches était en train de changer. Les entreprises avaient désormais accès à un crédit d’impôt si elles réservaient des places pour leurs collaborateurs. Parallèlement, de nombreux DRH en recherche d’emploi venaient voir Odile pour ses compétences de directrice de crèche et la sollicitaient pour des conseils, dans l’objectif de monter un business sur ce nouveau marché qui était en train de s’ouvrir. En ayant vu défiler 5 ou 6 DRH à la maison en à peine 6 mois, nous nous sommes dit que les crèches d’entreprises représentaient un créneau porteur. Avec l’un des DRH que nous avons rencontré, nous avons décidé de lancer l’entreprise qu’il a quittée ensuite.

OB : Les DRH cherchaient auprès de moi une expertise du domaine de la petite enfance. Ils voulaient obtenir des informations très pratiques : dimensionnement des équipes, métres carrés nécessaires à l’établissement d’une crèche… J’avais eu la chance de participer à la création de la crèche intégrée à l’hôpital Georges Pompidou à Paris, donc j’avais réponse à leurs questions. Personnellement, je ne suis pas entrepreneure dans l’âme mais j’avais été un peu déçue par les lourdeurs administratives de mes précédents postes. Je désirais obtenir mon indépendance et mon autonomie professionnelle. En ce sens, l’entrepreneuriat constituait en quelque sorte un passage obligé. Christophe a amené le sujet sur la table et j’ai suivi !

Comment s’est structuré le développement de la boîte ?

CD : Nous avions décidé de prospecter avant la création pour s’assurer la signature d’un ou deux clients au préalable. Le groupe Total nous a confirmé à l’été 2004 qu’ils travailleraient avec nous pour leur crèche à la Défense. Nous avons monté le projet à partir de là. Puis, pendant les six premiers mois, nous avons pris beaucoup de rendez-vous commerciaux. En parallèle des clients privés, les villes ont lancé des marchés publics pour déléguer la mise en place de leurs crèches.

Nous y avons répondu et nos dossiers ont rapidement été gagnants, ce qui nous a permis d’assurer l’obtention de marchés qui durent de 3 à 5 ans. La Ville de Paris a été l’un de nos premiers clients publics. Cette double clientèle privée/publique nous a assuré un bon décollage. Au bout de 3 ans, nous nous sommes retrouvés à la tête de 200 à 300 collaborateurs. Côté financement, nous avons ouvert notre capital il y a 5 ans à Bpifrance et au CIC Finance, qui ont pris 30 % du capital. Il était prévu qu’ils sortent du capital fin 2015. Nous avons racheté leurs parts et repris le contrôle de 100 % du capital de l’entreprise en novembre dernier.

Reprendre le contrôle du capital était-il pour vous une façon de ne plus avoir les mains liées par des investisseurs ?

CD : Nous n’étions pas en conflit avec nos investisseurs. à leur entrée dans le capital, il est prévu qu’ils puissent en sortir au bout de 5 ans avec une plus-value. Cela dit, nous aurions pu faire entrer un nouveau fonds. Le problème, c’est que ce dernier nous aurait demandé de pousser la rentabilité au maximum pour maximiser sa propre plus-value au moment de sa sortie. Or, nous considérons que dans les métiers de la petite enfance, même si la rentabilité reste essentielle, avoir une pression économique peut nuire à la qualité d’encadrement des enfants. Dans la mesure où il s’agit d’un métier où l’on travaille pour les familles, nous voulons garder le contrôle sur nos actions. Nous souhaitons notamment avoir la possibilité, si l’occasion se présente, de nous rapprocher d’un autre acteur et de faire de la croissance externe. Cela nous donne une liberté d’action et de décision.

Odile, qu’avez-vous appris sur l’entrepreneuriat ?

OB : Que c’était beaucoup de travail et d’exigence au quotidien ! Quand vous avez la chance de créer une entreprise à forte croissance, il faut suivre le rythme. Cela m’a obligée à prendre des casquettes différentes, à apprendre les techniques de management notamment.

Quelle est la casquette la plus difficile à enfiler ?

OB : Sans conteste, l’exercice le plus périlleux au quotidien consiste à maintenir le cap de « nos valeurs initiales » tout en tenant compte des impératifs nécessaires à la croissance de l’entreprise. Il faut placer le curseur au bon endroit entre le meilleur choix à faire pour les enfants et la réalité économique. Dans la mesure où nous sommes un couple d’entrepreneurs, nous pouvons en parler facilement et en toute confiance.

Qu’avez-vous appris sur le secteur de la petite enfance au cours de votre aventure ?

OB : C’est un secteur passionnel pour moi. J’apprends encore tous les jours. Ce qui est sûr, c’est que le monde de la petite enfance a énormément évolué et cela me passionne d’innover pour répondre à la demande. Je dis souvent que les besoins des enfants n’ont pas changé depuis des décennies, mais que les besoins des familles, si !

CD : J’ai appris à appréhender ce secteur et je me suis fait surprendre par une dynamique que je n’imaginais pas. D’abord, c’est un métier qui a énormément changé ! Ce que l’on fait dans les crèches aujourd’hui n’a plus rien à voir avec ce que l’on y faisait il y a 10 ans. Tous les professionnels qui travaillent dans ce secteur sont des gens passionnés et engagés ! Pour ma part, je n’ai pas une expertise aussi fine que cela. Je connais les besoins essentiels des enfants, mais j’ai découvert d’autres aspects du métier.

Les rôles ont l’air bien définis entre vous. Quelles sont les clés pour réussir à entreprendre en couple ?

OB : Il est important que chacun garde son domaine de compétences, et que l’un et l’autre se fassent confiance pour aller vers un but commun. Plus concrètement, entreprendre en couple requiert une organisation matérielle bien rodée pour accompagner les enfants à l’école à l’heure, aller les récupérer, etc. L’association fonctionne bien aussi parce que nous ne travaillons pas tout le temps ensemble. Même si nous considérons qu’entreprendre en couple est une chance, nous avons conscience que c’est facile à dire pour nous car people&baby a du succès ! Si ce n’était pas le cas, peut-être serait-ce différent…

CD : Nous n’avons pas tout le temps besoin de nous consulter pour savoir quelle est la décision de l’autre. Sur certains sujets, comme le débat entre l’économie et la qualité de l’offre, entreprendre en couple est une vraie chance, car chacun défend ses arguments et fait réfléchir l’autre. Cela nous permet de trouver un bon équilibre et de proposer une offre toujours qualitative.

Quand on entreprend en couple, on ramène forcément les problèmes professionnels à la maison…

OB : Bien sûr ! Parfois, nos deux enfants en ont clairement assez de people&baby ! Quand on part en vacances, nous sommes l’un et l’autre connectés. Mais je n’ai pas le sentiment que cela pose des problèmes. De toute façon, en tant qu’entrepreneur, il n’y a pas vraiment de frontière entre la vie privée et la vie professionnelle.

CD : Le professionnel n’interfère pas tant que cela négativement sur le privé car avec notre expérience, nous avons naturellement développé une maturité sur ce point. Nous savons faire la frontière entre les deux sphères. Nous n’aimons pas parler « boulot » le vendredi soir. La porte professionnelle se ferme le temps du week-end pour ne s’ouvrir à nouveau que le dimanche soir afin d’évoquer les échéances à venir dans la semaine. Bien sûr, il existe des périodes de difficultés, des moments tendus où nous sommes obligés d’échanger le week-end. Mais globalement, nous prenons du temps pour nous. Peut-être que si nous avions 25 ou 26 ans, nous ferions l’erreur de ne penser qu’à notre projet, de consacrer trop de temps au professionnel. Mais à nos âges, 44 et 48 ans, nous avons du recul.

4 Conseils d’Odile & Christophe

• Rester curieux et créatif pour identifier des opportunités de business.
• Partir des besoins d’un client ! Souvent, les entrepreneurs se disent : « je vais trouver la bonne idée pour lancer la bonne société, puis trouver les clients ». En réalité, se lancer avec un client permet de trouver un business plan en s’appuyant sur ses besoins. L’important n’est pas tant de trouver la bonne idée mais d’avoir des relations qui peuvent devenir des clients et de montrer que vous êtes capable de leur vendre une solution.
• Oser se lancer et combler ses peurs. Au départ, je [Odile] ne connaissais pas le milieu de l’entrepreneuriat. C’était un peu angoissant de se lancer dans l’inconnu, de ne pas maîtriser les chiffres, le management, etc. Nous avions peur de ne pas être crédibles, mais nous avons progressivement apporté des réponses à ces peurs en recrutant des gens sérieux et efficaces.
• Bien s’entourer, d’un ou plusieurs associés et de collaborateurs efficaces.

Entretien exclusif avec Thibaut Bechetoille, PDG de Qosmos, qui fournit à ses clients des composants logiciels d’analyse du trafic internet pour tout type d’applications.

Comment a débuté votre parcours professionnel ?

Je possède un diplôme d’ingénieur informatique, obtenu à l’ENSIMAG à Grenoble en 1984. Une année avant la fin de mes études, j’ai organisé mon premier projet entrepreneurial puisque j’ai mis en place un voyage d’études dans la Silicon Valley. J’ai trouvé des fonds et j’ai monté le projet de A à Z. C’est d’ailleurs là-bas que j’ai fait la connaissance d’un jeune entrepreneur français, Eric Benhamou, qui m’a ensuite pris comme stagiaire dans son entreprise 3Com. Il m’a ensuite embauché comme ingénieur logiciel, puis comme « product manager ».

Je suis rentré en France en 1988 où j’ai travaillé comme Directeur marketing de 3Com Sud Europe jusqu’en 1991. Après un bref passage chez Cisco, j’ai créé la filiale française d’une boîte américaine, dans laquelle J’ai officié en tant que patron jusqu’en 1998, date à laquelle l’entreprise a été rachetée par Nordtel. Je suis alors devenu responsable des canaux européens de « Nortel solutions entreprises », une entreprise de 90 000 personnes. Il s’agissait d’un rôle très fonctionnel. J’ai fini par négocier un départ et j’ai démarré mon premier projet entrepreneurial.

Quel était-il ?

En réalité, je suis parti d’une feuille blanche sur laquelle j’avais écrit 5 idées différentes de business plan. En présentant un des projets à un investisseur, ce dernier a cru en ma capacité à le mener. Il a mis 30 millions de francs sur la table ! Il s’agissait d’une entreprise qui fournissait une externalisation de réseaux pour les professionnels. Le projet s’intitulait Maiaah ! et la boîte a officiellement démarré en février 2000. L’aventure a duré environ 3 ans. Nous avons développé le business jusqu’à 4 millions d’euros de chiffre d’affaires environ.

Avec l’effondrement du marché des télécoms en 2001/2002, le numéro 2 du secteur a déposé le bilan et nos clients ont soudainement été plus frileux à l’idée de travailler avec une start-up. Résultat : fin 2002, nous avons vendu l’entreprise à Easynet, ce qui nous a permis de préserver 20 emplois. Personnellement, j’ai suivi une formation à l’Executive MBA de HEC entre fin 2002 et début 2003 avant de quitter Easynet mi- 2003. J’ai pris un congé sabbatique pendant 6 mois à la suite duquel j’ai travaillé comme consultant indépendant pendant quelques mois.

De quelle manière a débuté votre aventure chez Qosmos ?

J’ai rejoint le projet en 2005. Il s’agissait de redémarrer l’entreprise sur la base de ce qui existait déjà. à l’époque, Qosmos réalisait 600 000 euros de chiffre d’affaires et 2 millions d’euros de perte. J’ai mis à profit les enseignements sur la stratégie tirés de mon MBA et avec mes collègues, nous avons travaillé sur la stratégie de l’entreprise pour essayer de la repositionner. à partir de la technologie développée par Qosmos, nous avons identifié quinze segments stratégiques sur lesquels il était possible de nous positionner, dont la sécurité, la gestion de trafic pour les opérateurs, la mesure des audiences…

Cela nous a pris un an pour mieux positionner nos offres et cibler nos propositions de valeur. à force d’itération, nous sommes arrivés au constat que le point commun à toutes nos problématiques clients, c’était le besoin d’extraction d’informations du réseau IP pour différentes applications liées au business. Nous avons décidé d’adopter ce modèle horizontal pour fournir des composants d’analyse du trafic internet. Cette stratégie a été lancée en 2007.

Que représente l’entrepreneuriat pour vous ?

C’est ma vie ! Je me passionne pour l’accompagnement de jeunes entrepreneurs. En effet, je participe activement à trois associations : Réseau Entreprendre, Croissance Plus et Citizen Entrepreneurs. Je suis passionné par la stratégie et j’adore réfléchir à de nouveaux modèles à mettre en place dans les entreprises. La chaîne de hamburgers Big Fernand constitue un très bon exemple d’entreprise qui entre dans un domaine connu et éprouvé par la terre entière, mais qui parvient quand même à se différencier !

De la passion, de l’intérêt, de la stimulation, de l’échange, du partage… c’est un peu tout ça, l’entrepreneuriat. Mais si je dois rester plus pragmatique, je dirais que l’entrepreneuriat, c’est aussi un métier. Quel que soit le domaine dans lequel vous créez votre entreprise, vous passerez toujours par des étapes communes à chaque dirigeant : la gestion quotidienne, les différentes marches à franchir, la recherche de financement… Il existe un vrai savoir-faire et une méthodologie propre à l’entrepreneuriat.

Comment conciliez-vous la vie professionnelle et la vie personnelle ?

Plutôt bien. Ayant réalisé une bonne partie de ma carrière aux états-Unis, j’ai suivi des formations assez tôt sur la gestion du temps. J’ai toujours estimé que ce n’était pas forcément en travaillant 15h par jour que l’on avait les meilleurs résultats. Le soir, je rentre chez moi à des heures raisonnables. Le week-end, je traite quelques e-mails, sans plus. J’encourage d’ailleurs mes employés à avoir une vie relativement équilibrée. Je n’hésite pas à mettre en place du télétravail si cela peut aider. Récemment, nous avons recruté une responsable des ressources humaines qui a commencé aux 3/5e car elle a 2 enfants en bas âge. Aujourd’hui, elle est devenue DRH et travaille aux 4/5e. Elle n’est pas présente le mercredi et est en télétravail le vendredi). Je fais attention à ce que les personnes avec lesquelles je travaille se sentent bien au quotidien et puissent avoir un équilibre de vie.

Quels conseils donneriez-vous à de futurs entrepreneurs ?

Je pense en premier lieu qu’il faut avoir une obsession de la réflexion et de la différenciation stratégique. Ce n’est pas un gros mot, il s’agit simplement de savoir situer son projet entre une vision long terme et ce qui constitue la réalité du terrain. Cela permettra de savoir là où l’entrepreneur souhaite réellement investir. Dans un deuxième temps, je crois fortement qu’une société doit posséder des fondations solides. Toutes les fonctions clés doivent être couvertes.

Et ne croyez pas qu’il s’agit d’une question de taille d’entreprise. Même une petite boîte peut s’intéresser aux ressources humaines ! Simplement, au départ, elle embauchera peut-être une consultante RH seulement un jour par semaine, mais cela fera déjà une importante différence ! Avoir des fonctions clés couvertes ne veut pas nécessairement dire que tout le monde doit être embauché en CDI à plein temps. Enfin, dernier conseil : ayez de l’ambition. Je remarque trop souvent la timidité et la frilosité des entrepreneurs français, notamment vis-à-vis du financement. N’ayez pas peur de lever des fonds, c’est l’essence dont vous aurez besoin pour faire fonctionner la machine.

Rencontre avec Arnaud Ayrolles, jeune entrepreneur toulousain de 34 ans, qui a fondé le groupe de distribution NAP, spécialisé dans le commerce de proximité, et qui a acquis en décembre 2014 la majorité du capital des enseignes Maison de la Presse et Mag Presse.

Comment en êtes-vous venu à l’entrepreneuriat ?

J’ai fait des études en alternance dans les années 2000, notamment dans le milieu des start-up du secteur internet. Pendant mes années post-bac et jusqu’à l’éclatement de la bulle internet, j’ai créé des entreprises en parallèle. J’ai d’abord fondé une société de décor scénique avant de m’associer dans un projet de construction de parc à thèmes dans le domaine des sports mécaniques. Pour servir le développement de la boîte, nous avons réalisé une belle levée de fonds d’1,5 million d’euros. Nous étions en train de structurer le second tour de table quand la bulle internet a explosé en 2001. Cela nous a porté un coup fatal et nous avons été obligés de déposer le bilan. Résultat : en cinq ans, j’ai créé deux entreprises et j’ai connu le tribunal de commerce à l’âge de 22 ans…

Entreprendre constituait donc pour vous une volonté dès le départ…

Oui. Je me suis même associé plus jeune, à l’âge de 16 ans. Mais je ne me suis jamais vraiment posé de questions, tout s’est passé naturellement. Une première expérience de création en a appelé une seconde, puis une troisième, etc. Pour l’anecdote, avant de passer le Bac, vous savez qu’il faut faire des vœux pour déterminer l’endroit où l’on veut étudier. Eh bien, avant qu’on ne me pose la question, je ne me l’étais moi-même jamais posée !

J’ai fait des vœux, comme tout le monde, qui n’ont pas été respectés. Puis je me suis construit au fur et à mesure des rencontres et des opportunités. J’ai vécu ma seule expérience en tant que salarié après l’échec de mon second projet en 2001/2002. J’ai dû faire mon CV pour la première fois à ce moment-là ! Et j’ai intégré la banque d’affaires Barclay’s pendant deux ans. Il s’agit de mon seul contrat de travail classique.

Quel regard jetez-vous sur votre parcours ?

Je dégage beaucoup de positif de mon parcours réalisé en alternance. Mes nombreux stages ainsi que le fait d’avoir commencé à travailler très jeune ont été très structurants pour moi. Cela m’a permis à la fois d’avoir une approche du monde de l’entreprise et de savoir ce qu’est réellement le travail. C’est très structurant car vous ne devez pas vous « adapter » à la vie professionnelle. Au contraire, vous en faites directement partie ! Il n’y a pas eu de rupture dans mon parcours, je n’ai pas le sentiment d’être passé d’un système à un autre.

De quelle manière a débuté l’aventure du groupe NAP ?

Je travaillais encore chez Barclay’s. Mes deux associés d’aujourd’hui, Jean-Charles et Olivier, qui étaient des copains d’études, sont venus me trouver pour me proposer l’idée. Il s’agissait de créer des jouets dédiés à l’univers du football, car Jean-Charles était un footballeur dans l’âme. Très vite, je me suis pris au jeu. J’allais de moins en moins au bureau et de plus en plus dans le garage où nous développions l’avant-projet depuis 6 mois. J’ai négocié un licenciement avec mon employeur qui a accepté. Dans les années 2003/2004, nous avons commencé à commercialiser chez les marchands de journaux des petits maillots de football à l’effigie des joueurs de Ligue 1. Il s’agissait de concurrencer les autocollants paninis de l’époque.

Quelles ont été les grandes étapes marquantes dans l’évolution de l’entreprise ?

L’entreprise a été créée en mars 2004. Nous avons fait notre première mise sur le marché national en 2005/2006. Nous étions distribués chez tous les marchands de journaux de France. Jusqu’en 2009/2010, nous nous sommes attachés à structurer notre force de vente. Rapidement, nous nous sommes aperçus qu’en France, il demeurait très compliqué d’être distribué chez les marchands de journaux. C’est pourquoi nous avions décidé en 2009 de créer une structure pour s’auto-distribuer. C’est la naissance du groupe à proprement parler.

Quels changements avez-vous opérés dans le business ensuite ?

Nous nous sommes rendu compte que les marchands de journaux, en mutation, cherchaient à renouveler leur offre de produits. Parallèlement, avec la crise, nos confrères du marché du jouet cherchaient des nouveaux réseaux d’écoulement pour leurs produits. Ils se sont progressivement tournés vers notre réseau de distribution. Résultat : notre filiale est passée en trois ans de 0 à 12 millions d’euros de chiffre d’affaires ! Nous avons donc laissé s’éteindre notre métier historique pour nous investir dans cette voie. En effet, nous avons travaillé de façon très proche avec les marchands de journaux, en leur proposant de plus en plus de produits et de services à distribuer : téléphonie, papeterie, librairie, etc. Nous sommes ensuite entrés au capital des enseignes Maison de la Presse et Mag Presse en 2012, puis en sommes devenus majoritaires fin 2014, dans le but de structurer et de développer ce réseau de 1600 magasins.

Quel regard portez-vous sur le commerce de proximité aujourd’hui, à l’heure de la mondialisation et du tout connecté ?

Notre système de distribution reste particulier. Tous les mastodontes de la grande distribution ont tué les épiciers dans les années 1970/1980. Par exemple, les petits magasins de jouets de quartiers ont disparu au profit de grandes enseignes situées en périphérie. Résultat : en proximité, il n’existe plus grand-chose à part peut-être dans les grandes villes. Depuis 2010, cette tendance s’inverse. Tous les grands distributeurs se sont mis à recréer de la proximité, en ouvrant des points de vente en centre-ville pour répondre à la demande croissante des consommateurs.

Quant à nous, nous nous situons à la convergence de toutes ces orientations. Nos points de vente sont toujours restés des commerces de proximité, malgré la concurrence de la grande distribution, car nous possédions des activités réglementées (tabac, jeu) qui apportaient un important volume d’affaires. Aujourd’hui, nous voulons nous positionner comme un multi-spécialiste, c’est-à-dire à la fois un magasin de jouet, une boutique de services téléphoniques, un libraire, etc. Nous défendons une vision de la proximité, un vrai service client avec une forte amplitude horaire, une ouverture tardive et le dimanche.

Et votre regard sur le secteur de la presse ?

La presse en un chiffre, c’est environ 5 % de baisse récurrente tous les ans depuis 5 ou 6 ans. à la longue, cela pèse sur le business. L’offre est déjà très large car les éditeurs abondent les points de vente en titres. Elle est sans doute même trop large : pour un sport lambda, le lecteur peut acheter une dizaine de magazines différents. Cela devenait presque surréaliste avant qu’Internet n’arrive et ne contribue à la réduction de l’offre.

Aujourd’hui, en tant que titre de presse papier, il faut posséder une véritable valeur ajoutée car le contenu est en libre accès sur le web. L’idée que je me fais de la presse de demain est la suivante : une offre raccourcie, mais une presse haut de gamme, avec un contenu rédactionnel étoffé, des articles poussés, de l’analyse et du décryptage. Je prédis une distribution qui va se raréfier quantitativement mais se développer d’un point de vue qualitatif.

Si le secteur de la presse est tant que cela en difficulté, comment avez-vous fait pour redresser la barre du navire ?

Nous portons le nom « Maison de la presse », mais pour autant, la presse ne représente que 15 % du chiffre d’affaires de notre réseau, soit environ 280 millions d’euros sur les 1,9 milliards réalisés. Le modèle économique de nos magasins repose sur de nombreux autres revenus. La chute des ventes de la presse contribue certes parfois à la baisse de la santé économique de points de vente, mais elle ne constitue pas l’unique raison. Avant de reprendre une enseigne de presse, j’ai d’abord repris une enseigne au sens large, c’est-à-dire des fonds de commerce, des entrepreneurs, des commerciaux… La recette pour redresser un tel secteur n’est pas miraculeuse, il faut simplement s‘adapter aux tendances actuelles de consommation qui se basent sur l’usage massif du digital. Nous voulons donc parvenir à faire muter nos magasins pour coller au besoin des consommateurs en leur offrant des services digitaux.

Justement, quels sont vos projets pour le groupe ?

Il y a deux ans, nous avons décidé de centraliser l’ensemble du système d’information et des caisses enregistreuses de notre réseau. Nous allons ainsi pouvoir construire beaucoup de choses, et notamment gérer une offre digitale complète et exhaustive, de l’abonnement presse à l’achat de livre ou de contenu en passant par la gestion de la base clients et des cartes de fidélité au niveau national. Nous avons par exemple lancé un service en partenariat avec Free : nous distribuons leurs abonnements.grâce à des bornes installées en magasin qui délivrent une carte SIM en moins de 3 minutes. De manière générale, nous entendons mettre en œuvre toutes les bonnes pratiques du monde du retail au sein d’un réseau d’indépendants qui n’était jusque-là pas structuré sur tous les plans  et notamment en matière d’achats groupés.

Comment conciliez-vous la vie professionnelle et la vie personnelle ?

Avec les amplitudes horaires et les nombreux déplacements, il est évident qu’il y a une part de sacrifice sur la vie personnelle. Au début, je passais beaucoup de temps dans l’entreprise sans être forcément très efficace. Aujourd’hui, j’essaye d’être plus rationnel, de m’accorder des moments de liberté. La maturité vient avec l’âge. Nous ne partions pas en vacances en août, de peur qu’il se passe quelque chose en notre absence. Aujourd’hui, je pars sans difficulté 3 ou 4 semaines ! J’ai appris à mieux gérer mon stress.

3 Conseils d’Arnaud Ayrolles

• Le travail est primordial ! Il ne faut pas compter ses heures, surtout au début.
• Vous vivrez sûrement des doutes dans les premières années, mais il ne faut pas avoir peur de remettre en cause votre modèle. Le premier business plan que vous avez écrit n’est pas le bon. Il va falloir le déchirer 3, 4 ou 5 fois avant de trouver le bon modèle.
• N’ayez pas peur de vous tromper ! L’essentiel, c’est de s’adapter en permanence. Avec mes associés, nous avons une devise : « la meilleure stratégie, c’est de savoir s’adapter. »

Entretien exclusif avec Valentine Pozzo di Borgo, fondatrice de la marque de parfums Pozzo di Borgo Paris, qui repose sur des savoir-faire familiaux acquis depuis son enfance. 

Comment êtes-vous arrivée à l’entrepreneuriat ?

étrangement, au départ, je ne me prédestinais pas à perpétuer la tradition familiale et à travailler dans le secteur de la parfumerie. J’ai passé mes études en Finance à Dauphine, rien à voir avec ce que je fais maintenant. Après mes études, je n’avais pas vraiment d’idée sur le métier que je voulais exercer. Je suis partie en Chine où j’ai travaillé en tant que chef de projet. Cette expérience a été une véritable révélation. J’y ai découvert les prémices de l’entrepreneuriat en gérant les stocks de parfums et de cosmétiques notamment, mais cela m’a aussi permis de me rendre compte à quel point mon héritage familial était important. J’ai appelé immédiatement ma mère pour lui proposer de créer notre société de parfums. Elle m’a répondu qu’elle voulait bien m’aider, mais que cela resterait ma société. C’est comme cela qu’est née Quintessence Paris.

Comment a débuté l’aventure ?

À l’origine, l’entreprise que nous avons créée en 2008, visait à offrir aux marques de luxe une identité olfactive en adéquation avec leur image. Nous avons étendu notre clientèle au grand public en proposant une marque dédiée à des produits parfumés pour l’intérieur. Et partant du principe que nous n’avons pas envie d’avoir la même chose sur soi et chez soi, nous avons créé récemment Pozzo di Borgo Paris, une ligne de parfums inspirés par le caractère de certains membres de ma famille.

Entreprendre en famille, est-ce difficile ou au contraire, est-ce une force ?

Il s’agit d’une véritable force. J’ai choisi de m’associer avec ma mère, car je manquais d’expérience à l’époque où j’ai créé la marque Quintessence. J’avais besoin d’être guidée dans toutes les démarches administratives et financières. Entreprendre n’est pas une expérience facile et pouvoir le faire en famille permet de relativiser les moments de doutes, de craintes, et en cas de problème de trésorerie, vous n’avez pas honte d’en parler, car vous savez que la famille représente un réel soutien.

Cette aventure n’est pas simplement une collaboration mère/fille, c’est surtout une histoire familiale qui a su s’implanter dans ce secteur depuis des générations avec la célèbre marque Givaudan qu’a créée mon arrière-grand-père. Ce nom connu des professionnels m’a permis d’être crédible à leurs yeux et de faire ma place plus facilement. Je ne partais pas vraiment de zéro. Dans mon cas, cette aventure familiale représente une source d’inspiration, de réconfort et de conseils où chacun se respecte et respecte l’avis des autres.

Quelle sorte de manager êtes-vous ?

J’espère être un manager paternaliste et j’entends aider mon équipe à s’épanouir dans la vie professionnelle. Mon management repose davantage sur des valeurs familiales telles que le respect, l’entraide et surtout la communication. Il n’y a pas de non-dit dans mon entreprise. Nous ne faisons rien sans une équipe. Malgré toute l’énergie que je peux déployer, si je n’ai pas une équipe motivée qui suit et qui possède la même envie de réussir que moi, cela ne fonctionne pas. Je pars du principe que mon équipe, qu’il s’agisse de mes salariés ou de mes fournisseurs, constitue une grande famille qui repose sur des valeurs communes, sur l’écoute, le respect des autres et le partage. Finalement, cela rejoint les valeurs de la famille.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées lors de votre parcours entrepreneurial ?

Une des premières difficultés que j’ai très vite constaté a été d’entreprendre jeune. J’ai dû contacter toutes les banques pour ouvrir mon dossier à la création d’entreprise et obtenir un prêt de 30 000 euros, car j’avais le reste en fonds propres, et une seule banque m’a répondu. Une fois l’entreprise lancée et comme tout entrepreneur, mon erreur a été de ne pas prendre assez de recul. Au début, je vivais, je parlais, je dormais avec mon entreprise en tête et m’accordais très peu de temps pour moi.

Une fois que l’entreprise s’est développée, j’ai dû faire face à autre type de problème puisque nous avons eu de plus en plus de clients importants et donc de plus en plus de projets d’envergure à gérer en même temps. Nous avions besoin de trésorerie, mais nos partenaires financiers n’ont pas été très compréhensifs ni très flexibles à ce moment-là. Ils ne comprenaient pas que nous puissions avoir des décalages de trésorerie de quelques jours voire de quelques semaines. Cela leur faisait peur.

Quel est le secret de votre réussite ?

Il repose à la fois sur le positivisme et la persévérance. Il arrive que nous vivions des situations délicates, mais il faut apprendre de ces expériences pour continuer à aller de l’avant. Quand nous voulons quelque chose, il faut se donner les moyens de l’atteindre. Par exemple, nous voulions travailler avec un partenaire bien spécifique sur le marché. Malheureusement, il n’avait pas le temps de collaborer avec nous car il avait déjà trop de marques à défendre. Nous avons attendu deux ans avant d’avoir l’opportunité de rentrer sur ce marché et finalement aujourd’hui, nous travaillons avec lui.

Quels conseils donneriez-vous à de futurs entrepreneurs ?

Il est important de garder en tête qu’il faut aller de l’avant, ne jamais regretter et de ne pas revenir en arrière à la moindre déception ou à la moindre difficulté. C’est une expérience où l’on apprend énormément sur soi. Il faut partir du principe que chaque déception fait rebondir. En tant qu’entrepreneur et dans la vie en général, dès que l’on vit une expérience négative, il faut en tirer un élément positif.

Auriez-vous une anecdote à nous raconter ?

Le client est roi et parfois cela peut conduire à des demandes insolites, surtout dans la parfumerie. Un jour, un client souhaitait un parfum frais, et le jour où nous lui avons présenté le produit, il nous a dit, « c’est top ça sent le frais, mais je ne vois pas le pingouin sur la banquise ». La difficulté de notre métier consiste à retranscrire et à comprendre les attentes des clients. Cette fois-ci, nous en avons déduit que ce qu’il entendait par « pingouin sur la banquise » était qu’il manquait un côté animal à l’odeur. Cette dernière lui paraissait, du coup, trop fraîche. Satisfaire le client n’est pas toujours la chose la plus évidente, mais c’est notre devoir n° 1.

Quelles sont vos perspectives pour les mois et les années à venir ?

L’univers du goût et de l’odorat sont très liés, c’est pour cette raison que nous aimerions monter un pôle de développement de produits gustatifs sur-mesure. Ce projet aurait pour but de développer des lignes d’épicerie fine. En ce qui concerne Quintessence Paris, nous venons de tout remettre à plat. L’idée serait de déceler de nouvelles collaborations pour essayer de retrouver dans la tradition du parfum des éléments disparus avec lesquels nous pourrions créer de nouveaux produits un peu plus insolites. Et enfin, pour la marque Pozzo di Borgo Paris, nous travaillons actuellement sur de nouveaux parfums toujours fondés sur des caractères emblématiques de ma famille.

Entretien exclusif avec Jacques Bouthier, fondateur et président du groupe Assu 2000, qui évolue avec succès sur le marché du courtage en assurances depuis 40 ans.

Quel est votre parcours ?

Je n’ai pas fait d’études supérieures. Le bac en poche, j’ai intégré une classe préparatoire avant de partir directement sur le marché du travail. J’habitais dans les cités de banlieue parisienne et je suis fils de parents divorcés. Dans cette situation, il existe une certaine pression sociale qui vous incite à aller travailler rapidement. Je ne m’en plains pas, c’est simplement un constat ! Ma mère n’a jamais gagné autre chose que le Smic et m’a donc incité à entrer dans le monde professionnel. C’est de cette manière que j’ai commencé ma carrière dans le pétrole.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

J’ai postulé à un poste d’encadrement et on m’a dit qu’au vu de l’âge que j’avais, 25 ans à l’époque, je devrais attendre que les personnes en place partent à la retraite ! Ainsi, j’ai cherché une opportunité ailleurs. J’ai répondu à la petite annonce d’une compagnie d’assurances. On m’a fait passer un entretien et en quelques heures j’ai été nommé agent général d’assurances ! Nous étions en 1973. C’est un secteur que j’ai intégré tout à fait par hasard. Sincèrement, le domaine ne m’intéressait pas trop !

D’autant que quand j’étais agent général, je me suis rendu compte au bout de quelques mois qu’il s’agissait d’un cadre trop contraignant. L’inspecteur qui m’avait nommé à ce poste m’avait d’ailleurs reçu en entretien pour tester ma motivation. Il m’a montré le compte rendu d’un agent qui avait vendu une centaine de contrats le mois précédent. C’est à ce moment-là que je me suis dit qu’il était possible de réussir dans ce secteur. Cela m’a motivé et j’ai décidé de me lancer dans l’entrepreneuriat. J’ai résilié mon statut d’agent général et j’ai créé ma boîte en octobre 1975.

C’est le début de l’aventure « Assu 2000 »…

Tout à fait. En parallèle, je travaillais toujours dans le domaine du pétrole, car cela me permettait d’assurer un revenu suffisant pour ma famille et de payer le crédit que j’avais contracté pour acheter ma maison. J’ai démarré le business de la manière la plus simple du monde. Sur mon terrain, j’ai planté un bungalow, j’y ai installé une ligne téléphonique et placé une secrétaire. J’ai fait de la publicité pour mes produits et les clients sont venus naturellement. Puis, lorsque j’ai eu les moyens, j’ai acheté une boutique à deux pas de chez moi en Seine-Saint-Denis (93) et, dès l’instant où j’ai eu de quoi nourrir suffisamment ma famille, j’ai arrêté mon activité dans le pétrole et je me suis lancé à fond dans l’assurance.

Que représente l’entrepreneuriat pour vous ?

Dans le milieu professionnel, j’exprime le besoin de ne pas être contraint. Les entrepreneurs qui se lancent se disent souvent « je veux être libre ». Pourtant, on s’aperçoit rapidement que l’on évolue toujours dans un cadre et que l’on possède des contraintes de tous les côtés. L’objectif reste de pouvoir avancer dans ce cadre-là et de continuer à bâtir quelque chose qui restera. Je me considère plutôt comme un bâtisseur. Mon deuxième motif de satisfaction en tant qu’entrepreneur demeure la constitution et l’accompagnement d’une équipe. Au sein de l’entreprise, certains collaborateurs me suivent depuis le début de l’aventure, ou presque !

C’est le cas de ma directrice financière qui part à la retraite dans quelques mois. C’est un vrai motif  de satisfaction d’avoir pu aider certaines personnes à se réaliser dans le cadre de leur profession. Tous les ans, lors d’un salon annuel auquel je me rends, je croise régulièrement certains jeunes commerciaux qui ont travaillé au sein de nos agences. Je suis ravi de voir qu’ils sont partis, qu’ils se sont installés à leur compte et qu’ils ont réussi. Donner un métier à des jeunes sortis des écoles, cela constitue une de mes plus grandes fiertés.

Quel type de manager êtes-vous ?

Assu 2000 est une entreprise que j’ai créée avec des collaborateurs et de par ma nature, je suis très proche des gens. Je n’utilise pas d’e-mail, ni le téléphone pour parler à ceux qui sont dans mes locaux. Je vais les voir directement, je discute. J’adopte un management de proximité ! Au siège de l’entreprise, Je vais serrer la main tous les jours à mes équipes. Chacun des membres de l’entreprise me voit environ 2 à 3 fois par jour. J’ai plaisir à échanger avec ceux qui construisent l’entreprise au quotidien. J’essaye de réduire les strates hiérarchiques.

Aujourd’hui, ce management de proximité existe-t-il dans les start-up ?

Oui, je pense ! Notre seule force par rapport aux mastodontes de l’assurance consistait à conserver une forte agilité. Et pour y parvenir, nous étions obligés de cultiver la proximité avec les équipes et le marché. Les start-up doivent aussi se situer dans ces schémas-là. Elles sont obligées d’être proches de leur environnement pour évoluer. J’ai personnellement repris une entreprise dans le Nord de la France il y a quelques années. Ce faisant, j’ai été obligé de transformer le management. J’ai choisi  des managers qui provenaient du terrain, qui comprenaient bien la réalité quotidienne  de leurs équipes car ils avaient rencontré les mêmes difficultés qu’eux. De ce fait, ils avaient une écoute bienveillante et se sentent encouragés dans leur travail. Il s’agit d’un type de management qui s’impose de lui-même aujourd’hui. Les PDG qui exercent leur pouvoir du 3e étage de leur tour, c’est fini.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

Clairement, ce n’est pas toujours facile. L’entrepreneuriat demeure une activité très chronophage. Pour ma part, je suis divorcé et remarié depuis. Mes enfants n’ont pas suivi des scolarités fantastiques, sans doute car je n’étais pas suffisamment derrière eux … Je croyais qu’il fallait travailler et ramener de l’argent à la maison pour leur permettre de réussir mais malheureusement, cela ne suffit pas. Si j’ai réussi sur le plan professionnel, il faut avouer que je n’ai pas été très brillant de l’autre côté.

Avec le recul, quel est le secret de votre réussite ?

Il n’y a pas de secret, il faut travailler. Dans une de ses fables, Lafontaine disait à juste titre « Cultivez votre champ ». Souvent, certains entrepreneurs regardent les marchés en se disant qu’ils vont s’enrichir facilement parce qu’ils ont identifié telle ou telle tendance. Je crois au contraire que l’on peut réussir dans tous les métiers, du moment que l’on travaille. Il faut se donner les moyens de réussir, d’avancer. Il faut tâtonner, se tromper, recommencer … En ce qui me concerne, j’ai démarré dans un métier qui était vieillissant. Pourtant, aujourd’hui, j’essaye de l’adapter aux canaux actuels, d’être agile et réactif. C’est la clé.

4 Conseils de Jacques Bouthier

• Sur son marché, il est essentiel d’être agile et réactif. à l’heure d’internet, vous n’avez pas le choix : il faut être en prise avec l’air du temps. Certaines grosses entreprises meurent parce qu’elles n’ont pas su s’adapter aux évolutions du marché, comme Kodak.
• Il faut garder en tête que, certes, ce n’est pas facile mais que tout le monde peut réussir si l’on donne les moyens ! En réalité, ce n’est facile nulle part…
• N’ayez pas peur de l’échec !  Contrairement à ce que l’on peut penser, on a le droit à l’erreur dans l’entreprise !
• Enfin, agissez ! Je privilégie l’action, car je préfère voir des gens qui agissent, qui se trompent et qui analysent leurs échecs, plutôt que des personnes qui n’agissent pas par peur d’échouer. Quand vous réfléchissez trop aux raisons qui vous poussent à agir ou ne pas agir, cela vous mène à l’immobilisme !

Entretien exclusif avec Véronique Garnodier, fondatrice de Charlott’,  conceptrice et vendeuse de lingerie fine à la fois à domicile et sur internet et dont le savoir-faire est reconnu depuis plus de 20 ans. 

Comment en êtes-vous arrivée à l’entrepreneuriat ?

J’ai eu ma première expérience entrepreneuriale assez jeune puisque j’ai commencé à l’âge de 22 ans. Avant cela, j’ai fait un BTS de diététique, mais je me suis rendu compte que cela ne me correspondait pas. L’idée m’est venue de lancer deux salles de sport. Ce qui était intéressant, c’est que je me suis servie de mon bagage dans la diététique pour l’incorporer à mon projet. Je pouvais à la fois m’occuper de sportifs tout en leur proposant un programme alimentaire associé. Cette première aventure a duré environ 4 ans, puis j’ai eu une belle proposition de rachat d’environ 100 000 francs de la part du groupe Club Med, que j’ai acceptée. D’autant qu’à l’époque, cela m’a permis de clôturer mes différents prêts bancaires.

Qu’aimez-vous dans le fait d’entreprendre ?

Je suis plutôt de nature créative, j’aime beaucoup innover et j’ai tendance à fuir la routine. Je ne voulais pas faire tout le temps la même chose. Le fait d’entreprendre permet à la fois une grande indépendance et la possibilité d’aller au bout de ses idées, ce qui reste très important pour moi.

Avez-vous toujours baigné dans la culture entrepreneuriale ?

Non, quand j’ai vendu mes deux salles de sport, j’ai voulu souffler un peu, car devenir entrepreneur à 22 ans, c’est une expérience formatrice mais assez difficile, en partie à cause du rythme soutenu que cela suscite. Je ne dormais pas tous les jours. J’étais aussi très stressée par les différents emprunts que je devais rembourser. Mes parents s’étaient portés garants et dans les moments de doutes, je les imaginais devoir vendre leur maison et dormir dans la rue si jamais je venais à avoir des difficultés de remboursement. Pour plus de stabilité, je me suis tournée un temps vers le salariat en devenant déléguée médicale dans le monde pharmaceutique pour la société Orkyn’, spécialisée dans la vente de matériel médical.

De quelle manière cette volonté d’entreprendre est-elle de nouveau apparue ?

L’envie de créer de nouveau ma boîte est la conséquence de plusieurs facteurs. Au bout de sept années passées dans le monde salarial, j’ai eu le sentiment d’avoir fait le tour et la société Orkyn’ pour laquelle je travaillais m’a donné l’opportunité de reprendre mes études en même temps que mon activité professionnelle. Puis, un jour, j’ai découvert la vente à domicile en assistant à une vente directe de filtres à eau. Le produit en lui-même ne me plaisait pas, mais je trouvais le concept intéressant. Bousculer les codes classiques de la vente en allant directement faire du porte-à-porte m’a séduite.

Pourquoi avoir choisi le secteur de la lingerie ?

Le choix a été très mathématique, je n’avais pas particulièrement d’affinité avec la lingerie, mais je souhaitais un produit qui concerne tout le monde, plus spécifiquement les femmes car elles sont plus sensibles à la vente à domicile. Ce mode de distribution restait, à l’époque, très prisé par les sociétés proposant des ustensiles pour la maison. Mon idée était justement de vendre un produit plus « fun » qui brise les stéréotypes de la femme en bonne ménagère. Je désirais présenter un produit qui reflète la femme d’aujourd’hui : une femme épanouie, qui évolue avec son temps. J’ai réalisé une étude de marché pour observer les tendances et voir quel secteur n’était pas encore concerné par ce canal de distribution. C’est de cette manière que j’ai créé Charlott ‘, spécialisée en lingerie féminine en 1994.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées dans votre parcours ?

Au départ, je n’avais pas de moyens financiers pour le lancement de Charlott’. Le projet a pu voir le jour grâce à mon envie, mon énergie et surtout beaucoup de solutions en « système D ». Trouver les matières premières en ne connaissant personne du métier a été l’une des premières difficultés rencontrées. Il fallait que je trouve des soldeurs qui me vendraient des fins de séries de dentelle, que je les teigne ensuite moi-même dans mes casseroles en fonte, que je découse un soutien-gorge pour trouver des patronages et qu’enfin je trouve un atelier de couture qui puisse monter les premiers prototypes.

Au bout d’un an et demi, l’activité a commencé à décoller, et j’ai dû faire face à un autre type de difficultés : celle de la gestion du recrutement pour laquelle je n’avais aucune expérience. Structurer l’entreprise a été une tâche assez complexe pour moi, ainsi que le fait de suivre la mouvance d’internet dans les années 2000 et créer un système d’intranet pour passer les commandes.

En quelques années, vous devenez le leader de la vente directe de lingerie féminine. Quels sont les secrets d’une telle réussite ?

En 2001, nous étions une jeune entreprise qui véhiculait une image plutôt positive, sympathique et assez télévisuelle. Des émissions de TV ont parlé de nous et le lendemain, nous étions débordés d’appels pour venir rejoindre la communauté Charlott’. Nous ne nous attendions pas à un tel succès, j’ai été la première surprise de cet engouement médiatique. Ce qui a séduit les gens, c’est l’envie et le dynamisme que l’on dégageait, ainsi que notre volonté de conserver une approche ludique et un fort enthousiasme dans la manière de parler de notre produit.

Quel genre de manager êtes-vous ?

Je suis toujours dans l’énergie, plutôt de nature participative, j’aime lancer un projet et attendre que les idées fusent. J’impulse les choses et j’attends que cela vienne. Je ne suis pas dans le structurel, ni dans la continuité, il faut que ce soit fun et que les gens prennent du plaisir à travailler dans l’équipe et non qu’ils y soient contraints. Je prône le dynamisme, l’autonomie et surtout le rapport à l’humain. L’important, c’est d’avoir une équipe solide qui véhicule l’envie d’aller bien au-delà de ce qu’elle fait aujourd’hui. Créer une entreprise, c’est avant tout une belle histoire que l’on écrit en favorisant le partage et le rapport à l’humain.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et privée ?

Comme je travaille avec mon compagnon depuis près de 20 ans, c’est parfois compliqué de ne pas mélanger les deux, car elles demeurent forcement imbriquées. La clé pour réussir à trouver un équilibre, c’est savoir placer ses priorités au bon endroit. Ce n’est pas toujours évident, surtout lors de la phase de création où un entrepreneur est tout le temps à fond dans son projet.

Ce sont des années difficiles, car on ne pense pas à autre chose et cela ne laisse pas beaucoup de liberté pour la vie personnelle. Mais une fois que l’on a constitué une bonne équipe, on peut construire cet équilibre. Il faut trouver du temps pour soi, pour sa famille, pour faire une activité. Je pratique le cyclisme 2 à 3 fois par semaine pendant 2 à 3 heures. C’est une activité inscrite dans mon agenda, cela devient ma priorité à ce moment-là. Faire du sport représente une de mes clés pour me ressourcer et puiser mon énergie.

Entretien exclusif avec Serge Papin, président de la coopérative de commerçants de grande distribution française Système U.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

Rien ne me prédestinait à devenir entrepreneur. Issu d’une famille d’épiciers et ayant vécu les difficultés de mes parents dans leur métier par procuration, je m’étais dit que jamais je ne ferais cette profession. D’ailleurs, si j’avais eu le choix, je pense que je serais devenu journaliste car je trouve passionnant le fait de faciliter la transmission d’un message entre un émetteur et un récepteur. Chacun d’entre nous est un passeur dans la vie. Mon parcours professionnel relève de circonstances de vie et non d’un choix personnel.

Je n’ai pas fait beaucoup d’études, car je crois que j’avais du mal avec l’autorité. à la place, je lisais beaucoup, j’apprenais autrement ! J’ai obtenu mon BEP commerce en candidat libre. Puis j’ai dû faire mon service militaire à Nouméa en Nouvelle-Calédonie. À mon retour, j’ai dû réfléchir à la voie que je souhaitais emprunter. J’ai donc suivi une formation de six mois à la Chambre de Commerce de Nantes pour devenir chef de rayon en suivant les conseils de mon père. C’est la rencontre avec Jean-Claude Jaunait, fondateur de Système U, qui va sceller mon destin dans la grande distribution.

Comment avez-vous fait pour gravir les échelons de Système U et atteindre le poste de PDG ?

Le chemin jusqu’à ce poste a été progressif. Pendant une trentaine d’années, j’ai accompagné Jean-Claude Jaunait, ancien président, à plusieurs postes différents de la communication à l’administration en passant par la Recherche & Développement. L’aventure Système U commence en 1976, date à laquelle j’ai rejoint le groupe en tant que promoteur des ventes. J’ai eu ensuite la charge du service de communication. En 1981, je suis devenu associé et j’ai ouvert mon premier magasin à Fontenay-le-Comte en Vendée.

Quatre ans plus tard, j’ouvre un deuxième commerce plus conséquent. Dans les années 1990, je suis promu directeur général dans la région Ouest tout en endossant certaines responsabilités nationales. J’ai toujours eu la double casquette : j’étais à la fois patron de magasin et j’ai toujours été impliqué dans les affaires du groupe à un niveau décisif, que ce soit lorsque j’étais DG, administrateur, associé, vice-président puis président. En 2005, j’ai pris la succession de Jean-Claude Jaunait et cela s’est effectué de manière assez naturelle. Pour mes collègues, j’incarnais le porte-parole de cette génération de quadragénaires qui prenaient les choses en main chez Système U à cette époque.

Le fait d’avoir fait peu d’études est-il un inconvénient en tant que dirigeant ?

Au contraire, cela me semble être un atout ! Cela m’a permis de conserver un esprit toujours ouvert, disponible et surtout de me référer à l’instinct et non à un raisonnement que l’on m’aurait inculqué. Le problème des études longues, c’est que ceux qui en font ont tendance à s’enfermer dans un raisonnement qui tue l’anticipation et la compréhension. On devient finalement très vite dépassé et pas toujours juste dans notre réflexion. Je suis toujours parvenu à comprendre où allait la société et donc à anticiper les choses et à savoir les influencer. Ne pas avoir fait d’études m’a permis de garder une spontanéité qui m’empêche d’être cloisonné dans un certain schéma de pensée. Dans la grande distribution, pouvoir anticiper les choses, c’est justement une force.

Quelle est la clé de votre réussite aujourd’hui ?

Le secret de ma réussite émane de la capacité à écouter. C’est une qualité essentielle pour entreprendre. Écouter, c’est comprendre les choses et développer son intuition par la suite. Il ne faut pas avoir peur des ruptures, ni d’être décalé. J’ai effectué une carrière de 40 ans chez Système U avec l’idée que j’en partais chaque soir. Cela m’a permis de rester !

Quel regard portez-vous sur la révolution numérique et son impact sur votre secteur ?

Aujourd’hui, l’arrivée du digital est en train de bouleverser notre société, mais aussi prochainement le monde de la grande distribution. Rien ne s’opposera à ce que demain, de grands groupes proposent leurs produits directement sur internet sans passer par la grande distribution, et pour survivre, cette dernière deviendra sa propre marque en présentant ses propres produits.

Il se peut qu’elle outrepasse les grands groupes à condition d’avoir un contrôle sur l’ensemble de la filière, particulièrement en ce qui concerne le sourcing de la production qui se devra d’être plus transparent qu’il ne l’est aujourd’hui. Par ailleurs, nous évoluons dans une société où le rapport à la consommation est de plus en plus mature. Les gens cherchent à consommer moins et mieux et deviennent de plus en plus lucides sur la relation entre la manière de s’alimenter et l’impact sur la santé, l’environnement et la production. Notre société évolue vers une consommation de plus en plus citoyenne, ce qui va fortement influencer notre secteur.

Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées dans votre parcours ?

Un des derniers chantiers complexe que nous devons traiter concerne l’alliance avec le groupe Auchan, car il a fallu le réformer et quitter peu à peu notre identité régionale pour construire des outils plus productifs au niveau national. La difficulté réside dans le fait de convaincre nos équipes du bien-fondé de tout cela, de répondre aux interrogations naturelles des salariés qui ont tendance à regarder ce qu’ils gagnent et ce qu’ils perdent individuellement. Le problème principal que pose cette mouvance actuelle, c’est de les emmener dans le projet, pour qu’ils se l’approprient au quotidien.

Quelle est votre stratégie managériale ?

Je suis quelqu’un qui cherche à influencer le cours des évènements et à faire en sorte que mes collaborateurs deviennent partie prenante de mes propositions par la suite. La qualité majeure d’un manager réside dans le fait d’accompagner les évolutions inhérentes au développement des nouvelles technologies. J’essaye modestement d’avoir une vision et après, je tente de convaincre mes collaborateurs que celle-ci est la leur, car ce sont eux qui vont la conduire.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

Il n’est pas bon de vouloir les séparer, car il arrive toujours un moment où l’on essaye de compenser. J’essaye de trouver du plaisir dans mon travail, tout simplement. Le côté personnel se confond parfois avec le professionnel, et dans mon cas cela a été assez compliqué. Jean-Claude Jaunait disait « Dans la vie il n’y a pas de vérité, il n’y a que des choix. Une fois qu’ils sont faits, il faut les assumer ». Dans mon cas, j’ai parfois eu des difficultés à cerner quels étaient les bons choix à faire.

Quels sont les prochains objectifs à venir pour le Groupe ?

Nous sommes dans l’attente de la décision de l’Autorité de la concurrence concernant notre alliance avec Auchan. La réponse tombera en fin d’année ou début d’année prochaine.

3 Conseils de Serge Papin

•  La réussite financière n’est pas une fin en soi. Tous ceux qui se lancent dans l’aventure entrepreneuriale par avidité font fausse route. La réussite financière doit être une conséquence d’un travail bien fait, et non un objectif.
• Intégrez le online à votre projet devient primordial. Aujourd’hui, un projet doit obligatoirement appartenir à ces deux mondes (offline et on line). Le online offre la possibilité de déboucher sur autre chose que ce qui était prévu au départ, car c’est un monde exponentiel où tout est ouvert et les possibilités semblent infinies alors que le offline reste un univers linéaire.
• Un projet demande beaucoup d’échanges, cela suppose d’en parler avec plein de gens, d’avancer, de ne pas hésiter si jamais on voit qu’il y a un obstacle, on ne doit pas s’obstiner mais savoir dévier dans une autre direction.

Entretien exclusif avec Paul Silvera, fondateur de la société Silvera, qui s’est imposé comme le leader français de la distribution de mobilier haut de gamme.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

Plusieurs facteurs dans ma vie ont contribué à me guider vers la voie entrepreneuriale. Mon parcours s’est construit naturellement puisque mon père était lui-même entrepreneur. Il avait créé une société de mobilier à Marseille, intitulée « Bureaux et Méthodes ». Cela m’a sans doute influencé au moment de choisir mes études, car je me suis tourné vers l’école de commerce marseillaise Supco. Dans le cadre de mon cursus, j’ai eu la chance d’effectuer un stage à Kansas City aux états-Unis, chez Fixtures Furniture, avant de travailler pour l’entreprise suisse Vitra, spécialisée dans le mobilier design à New-York. Ces deux expériences m’ont beaucoup apporté, notamment car j’y ai fait de belles rencontres qui m’ont véritablement incité à emprunter le chemin de l’entrepreneuriat. Je pense à Raulf Fehlbaum, fils du fondateur de la société Vitra, et Andrée Putman, célèbre designer française. C’est véritablement à leurs côtés que j’ai pu découvrir et me passionner pour le monde du design et l’art contemporain, un univers dont je me suis littéralement inspiré pour les créations que nous commercialisons dans notre entreprise aujourd’hui.

Comment a débuté l’aventure « Silvera » ?

En 1990, je me suis lancé seul dans l’aventure. Je travaillais depuis mon domicile, avant de poursuivre mon activité dans un centre d’affaires, rue de la Baume à Paris. Ma sœur a fini par me rejoindre et en 1991, nous avons créé notre premier showroom, rue du Cherche Midi. Plusieurs personnes se sont greffées au projet par la suite. Notre idée de départ consistait à proposer du mobilier design dans les entreprises en travaillant en partenariat avec des architectes d’intérieur. Nous passions par leur intermédiaire pour promouvoir nos produits. Nous proposions du mobilier de bureau, mais aussi des meubles pour les restaurants, les cafétérias, les hôtels et pour la maison.

Pourquoi avoir choisi le domaine du mobilier ?

Je baigne dans ce milieu depuis l’enfance. J’ai vu mes parents travailler dans ce domaine et cela m’a donné envie de faire la même chose. Pour créer ma boîte, je suis parti d’un constat simple qui consistait à dire que la frontière entre le mobilier de maison et le mobilier d’entreprise était très mince. J’ai volontairement décidé de ne me spécialiser ni dans l’un, ni dans l’autre, contrairement à mon père qui avait choisi de se concentrer sur le mobilier professionnel avec sa société. J’ai décidé d’élargir et de proposer un choix de produits plus large en intégrant aussi le mobilier domestique.

Vous êtes devenu la référence française dans la distribution de meubles design. Quel est le secret d’une telle réussite ?

L’aventure a réellement décollé après 3 ans d’activité, d’une part grâce à la nomination de certaines personnes très compétentes à des postes clés, mais également en raison de l’implication constante de nos salariés dans le projet d’entreprise. Notre bon rapport design/qualité/prix constitue le troisième facteur de réussite de l’entreprise.

Avez-vous une anecdote à partager au sujet de votre aventure ?

En 1992, j’ai eu la chance de rencontrer le PDG de Canal + de l’époque, André Rousselet. Il nous a confié la tâche, à un architecte et à notre entreprise, de réaménager les bureaux du siège social. Ils nous ont fait confiance dans ce projet alors qu’il s’agit d’un très grand bâtiment et que nous avions à peine un an d’existence. De nos jours, cela ne serait plus possible, car le client est devenu plus exigeant. N’importe qui demanderait plus de renseignements sur la société chargée du projet. C’était une magnifique opportunité. Cette expérience a constitué en quelque sorte notre carte de visite. Elle a crédibilisé le projet et véritablement boosté notre développement.

Vous collaborez avec votre femme et votre sœur. Quels avantages y a-t-il à travailler en famille ?

Nous avons la chance de posséder une grande complicité. Nous nous connaissons sur le bout des doigts et nous avons la même vision des choses. Ma femme reste également mon premier soutien. Elle me conseille, m’influence dans certains choix et m’encourage dans le développement de l’entreprise. En tant qu’ancien entrepreneur, mon père m’a lui aussi beaucoup aidé et continue d’ailleurs à me donner de précieux conseils. C’est une vraie chance. Il demeure primordial d’être bien entouré en tant qu’entrepreneur. L’entrepreneuriat familial possède néanmoins un inconvénient majeur, en ce sens que vous ne pouvez jamais décrocher de votre activité. Nos discussions concernent principalement la société, même en dehors des heures de travail.

Quels conseils donneriez-vous à de futurs entrepreneurs ?

Même si l’entrepreneuriat est une bonne expérience, elle représente beaucoup de sacrifices, de soucis, de stress et de responsabilités à endosser. Il faut posséder un certain tempérament, être tenace et avoir une vision claire de la stratégie que l’on veut mener. Être attentif à la motivation de ses collaborateurs est très important puisque cela participe au bon fonctionnement de l’entreprise. Cette motivation dépend à la fois de votre vigilance lorsque vous les recrutez, mais également de leur rémunération. Le deuxième élément est important car si vous réussissez en tant que dirigeant, il est tout à fait normal qu’eux aussi réussissent ! La mesure de la satisfaction client constitue également un autre facteur important à ne pas négliger, encore moins quand on débute. N’oubliez pas que ce sont les consommateurs qui mènent l’entreprise. Il faut comprendre à la fois les raisons de leur satisfaction et de leur insatisfaction pour pérenniser la société. Pensez qu’il faut être polyvalent, c’est-à-dire bon à la fois dans la vente et la finance, connaître le droit, développer une vision marketing. Un bon entrepreneur doit avoir plusieurs cordes à son arc et rester positif quoi qu’il arrive.