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OpenClassrooms va bousculer la pédagogie en ligne

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OpenClassrooms va bousculer la pédagogie en ligne

Avec une croissance exponentielle et un chiffre d’affaires de plusieurs millions d’euros, l’entreprise OpenClassrooms s’est imposée en une quinzaine d’années d’existence comme la référence française et européenne sur le marché des MOOC. Reportage. 

Avec sa montre connectée au poignet, son habit « jean t-shirt » et ses baskets aux pieds, Mathieu Nebra semble tout avoir du parfait startupper. Ce jeune homme de 29 ans a lancé sa boîte il y a déjà 16 ans. Dans ses locaux de la Cité Paradis, située dans le dixième arrondissement de Paris, il pilote OpenClassrooms, leader européen des cours en ligne, aux côtés de son associé et ami Pierre Dubuc.

La journée-type n’existe pas.

À l’instar de ses confrères entrepreneurs, Mathieu ne possède pas de journée-type. « Mon quotidien se structure autour des rendez-vous et des temps forts hebdomadaires et mensuels de l’entreprise » précise-t-il. « Je possède malgré tout quelques rituels, dont le fait de dire bonjour à tout le monde dès mon arrivée entre 9h et 9h30. ». Parfois, Mathieu travaille de chez lui. Mais en nous recevant ce mercredi 10 juin, le jeune homme sait que la journée qui s’annonce sera un vrai marathon. Avant de venir nous raconter la genèse de son projet entrepreneurial, Mathieu profite du début de matinée pour terminer in extremis la préparation de slides pour une conférence qu’il doit effectuer à l’heure de midi. à peine la tâche terminée, il passe près du bureau de Yannig Raffenel, directeur éditorial et pédagogique, qui accompagne les auteurs dans la publication du contenu.

Comme toutes les semaines, les deux hommes font un point sur l’avancée des projets éditoriaux du site. Mathieu donne des indications, oriente la stratégie, pendant que Yannig lui fait un retour sur les problématiques qu’il rencontre au quotidien. « Au-delà de cette petite entrevue hebdomadaire avec Yannick, je participe également une fois par mois au conseil d’administration en compagnie de Pierre et de nos investisseurs » explique Mathieu. « J’en profite pour faire un point avec lui au préalable sur les grands chiffres de la société. » La réunion avec Pierre est d’ailleurs déjà programmée pour 17h, elle se fera dans l’un des nombreux espaces de réunion conviviaux de leurs locaux de la Cité Paradis.

Conférences régulières.

Le quotidien de Mathieu ayant beaucoup évolué depuis la mise en lumière de sa start-up sur la scène française et européenne, l’entrepreneur en est progressivement venu à prendre régulièrement la parole en public. Aujourd’hui, il participe à de nombreuses conférences, au cours desquelles il raconte la genèse d’OpenClassrooms et son parcours de jeune porteur de projet. Ce midi-là, Mathieu se rend justement dans les locaux de l’entreprise SensioLabs à Clichy (92), où il donne une mini-conférence en présence de développeurs informatiques. Une trentaine de personnes sont venues assister à la prise de parole de l’entrepreneur, qui leur livre le récit de son aventure avec la simplicité et la pédagogie qui le caractérisent. Mathieu profite du moment pour distiller quelques conseils sur les débuts d’un projet entrepreneurial.

Un créateur précoce.

L’idée de l’entreprise, Mathieu l’a eue très jeune. à 13 ans, ce fils d’un père entrepreneur et d’une mère enseignante qui évolue alors au collège en classe de 4e se met en tête de vouloir apprendre à créer un site. « Je me suis rendu en librairie où j’ai trouvé un livre sur le langage HTML » raconte-t-il. « J’ai été assez déçu, car le livre paraissait uniquement destiné aux professionnels, aux personnes déjà expérimentées dans la création de sites. Je l’ai quand même acheté et j’ai essayé d’apprendre avec. » L’expérience s’avère complexe. L’entrepreneur en profite pour noter sur un morceau de papier l’ensemble des problèmes qu’il rencontre. « Cela me semblait par exemple aberrant que l’on utilise un mot en page 10 et qu’on le définisse en page 100… ». 

Fin 1999, Mathieu décide de passer à l’étape suivante : il veut créer son propre site. Il se lance dans la construction d’un espace web qui explique justement aux internautes comment monter soi-même une architecture internet. Le « Site du Zéro » est né. Mathieu y emploie un ton très pédagogique et décortique pas à pas la méthodologie pour comprendre et mettre en œuvre le développement informatique. Progressivement, le trafic du site grandit, uniquement grâce au bouche-à-oreille. Mathieu s’en occupe sur son temps libre, au collège d’abord, puis au lycée et enfin pendant ses études à l’Efrei, école d’ingénieur généraliste en informatique et technologies.

La rencontre qui va tout changer.

En 2002, Mathieu fait la connaissance d’un autre étudiant ingénieur, Pierre Dubuc. « Nous nous sommes retrouvés sur le Site du Zéro » raconte Mathieu. « Pierre aidait les internautes sur certaines problématiques qu’ils rencontraient. Il s’agit d’un véritable petit génie ! Il a eu son bac à 15 ans et est sorti major de promotion de son école d’ingénieur. » Mathieu étant à Paris et Pierre à Lyon, les deux jeunes hommes collaborent à distance et apportent ensemble quelques améliorations au site.

Progressivement, l’idée de fonder officiellement une société émerge dans leur esprit. Lors d’un stage étudiant, Mathieu se rend compte qu’il passe la moitié de son temps à gérer le site en plus de son temps de travail en entreprise. C’est le déclic. Les deux compères s’associent et décident de créer leur start-up. « L’entrepreneuriat n’était pas aussi valorisé que maintenant dans les écoles » explique Mathieu. « Il n’était pas évident de faire ce choix ! D’autant que j’avais un job assuré en CDI à la suite de mes études… Ce qui est certain, c’est que j’ai franchi le cap de l’entrepreneuriat car nous étions deux dans l’aventure. Si j’avais été seul, je ne me serais probablement jamais lancé. »

Croissance fulgurante.

Dès sa création, la start-up connaît un développement rapide. En 2008, les deux fondateurs occupent leurs premiers bureaux de 30 m² à Bourg-La-Reine (92). Mathieu se souvient : « Nous y avons recruté nos premiers stagiaires, puis un premier employé en 2009, ce qui nous a fait passer dans une autre dimension. ».

Deux ans et demi et deux déménagements plus tard, la start-up se retrouve dans des locaux de 250 m² dans le neuvième arrondissement de Paris, sur le boulevard Haussmann.

« Pendant cette période, nous avons apporté de nombreuses évolutions à l’entreprise, dont un changement de nom, ainsi que l’évolution du business model vers un modèle hybride entre média internet et livres pédagogiques » précise Mathieu.

En 2013, le Site du Zéro évolue et est renommé « OpenClassrooms », suite à une volonté des cofondateurs de communiquer désormais sur une marque internationale.

« Nous commencions à nous lancer avec des partenariats auprès d’écoles et d’universités, à concevoir des cours donnant accès à des certifications en ligne. Nous avions du mal à imaginer un titre certifiant intitulé « Site du Zéro », cela ne collait pas à l’image sérieuse que nous voulions lui donner » indique Mathieu.

Avec ce nouveau naming, l’entreprise touche désormais un autre public, plus généraliste. Les internautes qui se rendaient au préalable sur le site étaient plutôt des développeurs, dont le centre d’intérêt essentiel constituait la technique informatique. Une évolution nécessaire que les deux cofondateurs ont réalisée en à peine un mois, en collaboration avec l’agence BETC Startup Lab.

Transparence et créativité, moteurs de la culture d’entreprise.

Aujourd’hui, Mathieu est ravi du chemin parcouru par sa boîte. Elle a désormais élu domicile dans le dixième arrondissement de Paris. Dynamiques et très à l’écoute de leurs collaborateurs au quotidien, les deux jeunes entrepreneurs insufflent à leurs équipes une culture d’entreprise basée sur la transparence, la communication et la créativité. Une fois par mois, ils réalisent une réunion en commun avec l’ensemble de leurs employés. Ils y communiquent sur les chiffres et l’état de santé de l’entreprise, avant d’organiser un repas commun.

Après ces réunions mensuelles, les fondateurs invitent chacun à se répartir différemment dans l’open-space, ce sont les TeamDays. Les membres des différentes équipes commerciales, contenus, marketing et technique se retrouvent aléatoirement, ce qui favorise la communication. Côté management, Mathieu refuse de se voir comme un arbitre, mais plutôt comme un pilote. L’entrepreneur réfléchit constamment de manière itérative et tente de responsabiliser ses équipes au quotidien. Avec son associé, il encourage ses collaborateurs à prendre des risques, à échouer et surtout, à innover en permanence. Il n’hésite pas à évoquer un modèle de fonctionnement « en étoile de mer plutôt qu’en araignée ». « Si vous coupez le bras d’une étoile de mer, le reste fonctionne toujours, alors qu’en tranchant la tête de l’araignée, vous mourrez ! » illustre-t-il.

Flexibilité du travail.

Depuis quelques années, les entrepreneurs réfléchissent également à un aménagement du travail beaucoup plus flexible. Mathieu et Pierre travaillent de concert avec les équipes pour réfléchir à une façon plus efficace de travailler. Le télétravail constitue l’une des pistes étudiées. « Nous sommes convaincus que certaines personnes ont le cerveau grillé à partir de 16h » précise Mathieu. « S’ils restent au bureau juste pour faire acte de présence, cela n’est pas intéressant ! Il vaut mieux qu’ils viennent plutôt le lendemain, voire qu’ils ne viennent pas pendant quelques jours ! Une entreprise qui travaille dans le domaine de la créativité comme la nôtre ne fonctionne pas comme une société fordiste dans laquelle les collaborateurs assemblent des roues sur une ligne de montage… ».

Mathieu désire que ses employés se sentent moins tenus par les horaires, mais beaucoup plus par la création de valeur et le projet de l’entreprise. Concrètement, si tel ou tel employé souhaite aller chercher son enfant à la crèche, ou si ce dernier est malade, les fondateurs sont très compréhensifs. Ils l’autorisent à s’absenter sans problèmes.

Mathieu et Pierre ont établi un quota de quatre jours de télétravail autorisés par collaborateur et par mois. Ces derniers ont simplement pour obligation de prévenir l’équipe 24 heures à l’avance, le manager étant supposé accepter par défaut. « Nous ne voulons absolument pas donner l’impression aux personnes qu’ils ne sont qu’un  maillon de la chaîne. » justifie Mathieu. « Après avoir passé tout ce temps à réfléchir à la manière la plus optimale de travailler ensemble, nous récoltons aujourd’hui le fruit de nos efforts. Les collaborateurs nous sont fidèles et deviennent de plus en plus créatifs. »

Un fonctionnement novateur, que l’entrepreneur déplore ne pas observer plus souvent dans les autres structures au sein desquelles il existe encore un fort ancrage hiérarchique.

Développer un système de mentorat.

Aujourd’hui, Mathieu continue de partager son goût et son don pour la pédagogie en se consacrant à la préparation de cours sous différentes formes. Ses ouvrages sur la programmation sont devenus des best-sellers et ont permis à de nombreux débutants de se former. L’entrepreneur planche constamment sur de nouveaux projets qu’il évoque avec l’œil qui pétille. « Nous développons des cours en anglais, en espagnol et en allemand. J’ai envie d’accentuer notre développement à l’international, de mixer les cultures, je trouve cela exaltant ! ».

Grâce à un partenariat avec IESA multimédia, l’entrepreneur propose désormais un véritable cursus certifiant reconnu par l’état, au même titre qu’une école, mais entièrement en ligne. La société entend développer dans les prochains mois un système de mentorat communautaire. Certains mentors experts pourraient accompagner à distance et aider régulièrement ceux qui suivent les cours. Avec le succès croissant d’OpenClassrooms et le dynamisme de ses jeunes fondateurs, il y a fort à parier que ces projets voient le jour plus tôt que prévu. Et que la start-up ait, peut-être, encore à déménager, qui sait ?…

Les valeurs de l’entreprise

Transparence

  • Transparence. Le concept de transparence est poussé loin chez OpenClassrooms. La manière dont sont agencés les locaux (les salles de réunion demeurent entièrement vitrées) ainsi que la façon dont Mathieu gère ses équipes. La notion de télétravail et le fait que les employés doivent communiquer sur leurs réussites et leurs échecs illustrent parfaitement cette idée.

Objectivité et preuve par les données

  • Objectivité et preuve par les données. En fondant sa start-up, Mathieu est parti du constat que 90 % de nos idées sont mauvaises. Lui-même affirme qu’il en est arrivé là aujourd’hui précisément parce qu’il a commis des erreurs. De plus, rien ne s’est déroulé comme il l’avait imaginé. Au sein d’OpenClassrooms, le « je pense » n’a pas sa place. Chaque projet est mis en place uniquement si des chiffres viennent confirmer sa faisabilité. Après une à deux semaines d’expérimentation, les porteurs de projets observent si l’idée initiale était effectivement bonne ou mauvaise.

Désacralisation de l’échec

  • Désacralisation de l’échec. Tous les membres de l’équipe communiquent leurs échecs aux collègues sur un tchat interne intitulé Slack. Ainsi, les échecs y sont inscrits en rouge, puis analysés par les équipes. Cela leur permet de les améliorer par la suite. Le fait de diffuser les projets qui ont échoué participe à la cohésion générale de l’entreprise et à l’amélioration continue. « Notre force consiste à innover sans cesse » décrit Mathieu. « Pour développer 10 bonnes idées, il faut en avoir une centaine ! Parfois, il suffit de peu pour transformer un échec en réussite. Il pouvait manquer simplement une petite donnée à laquelle personne n’avait pensé sur le moment. »

Le recrutement

  • Un recrutement basé sur les compétences humaines. Quand il recrute, Mathieu est peu regardant sur le CV. Ce qui prime, ce sont les compétences humaines. Les compétences professionnelles ne suffisent pas si la personne ne possède pas la volonté de travailler d’un commun accord avec la notion de transparence. Mathieu privilégiera un candidat aux compétences humaines en phase avec l’entreprise, quitte à combler le manque de compétences techniques par la suite en formant lui-même les nouveaux collaborateurs.

Les concepts de « people based marketing » et de CRM onboarding

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Les concepts de « people based marketing » et de CRM onboarding

Internet a profondément bouleversé nos habitudes de consommation et les techniques marketing se sont considérablement transformées pour prendre en compte notre utilisation d’internet. Certaines pratiques font fureur ces dernières années, parmi lesquelles le « people based marketing » et le « CRM onboarding ». Zoom sur ces deux techniques à la mode.

Le principe du people based marketing et du CRM onboarding

Le people-based marketing représente, avant tout, une technique marketing qui se base sur les consommateurs et leurs comportements. Contrairement aux anciennes pratiques de marketing qui consistaient à utiliser divers canaux publicitaires pour toucher un public large et peu segmenté, il s’agit de cibler les personnes qui vont être atteintes par la publicité et non plus d’impacter toutes les personnes. Autrement dit, seulement celles désirées sont visées. Il inverse, en quelque sorte, le rapport classique du marketing en individualisant la publicité, plutôt que de l’envoyer de manière généraliste. Cette technique fonctionne en général grâce à des outils de reconnaissance propriétaire et de nombreux partenaires. Des acteurs comme https://liveramp.fr sont devenus spécialistes de ce genre de service.

Le CRM onboarding consiste quant à lui à utiliser des données offline d’un CRM afin de retrouver et cibler une partie des clients qui évoluent dans l’environnement digital. Les identifier à travers des cookies ou encore un identifiant numérique et croiser les bases font partie du processus. Il consiste principalement à mettre tous les clients dans une base (la base CRM) dans le but d’optimiser les campagnes marketing par la suite. Les informations collectées peuvent être de diverses natures et aller de la simple adresse postale, en passant par l’email ou le téléphone jusqu’à la fréquence et le type d’achat. Dans ce cadre, on évoque souvent l’acronyme R.O.P.O : Research Online Purchase Offline ou/Research Offline Purchase Online (Recherche en ligne Achat Offligne ou Recherche offline et Achat en ligne, ndlr).

Les deux techniques ont en commun une approche individualisée du client et lient le offline et le online.

L’exemple des trois géants

Google, Amazon et Facebook sont les exemples types de sociétés qui ont concentré leurs efforts sur ces techniques. Ces 3 géants l’utilisent sur leurs propres réseaux. Tout cela est possible, car ces sociétés ont la capacité de lier les utilisateurs, les données, et les devices. Autrement dit, d’identifier les individus avec leurs appareils connectés. Les informations collectées demeurent variées et dépendent de chaque plateforme (comportements, intérêts, localisation géographique, statut, etc.).

Pour Google, il s’agit de prendre en compte votre historique de recherche et d’adapter les bannières publicitaires en fonction des différents sites visités ou des mots liés à votre recherche. Les offres sont ainsi ciblées pour l’utilisateur qui tape des mots clés dans la barre de recherche. Il se sert également des services auxquels vous devez vous connecter comme Gmail, GoogleMaps,…

Pour Facebook, ce que vous « aimez » ou « Likez » demeurent les points essentiels. Lier les données sur son réseau et notamment vos passions, vos centres d’intérêt ou vos hobbies à vos habitudes de consommation sont sa priorité. Il cherche également à vous cibler selon votre âge, votre métier ou toutes les données que vous avez volontairement insérées dans votre profil et qui présentent un réel intérêt pour Facebook.

Pour Amazon, le ciblage se fait sur votre historique ou vos prévisions d’achat. À chaque achat, des données sont collectées comme l’email, les adresses de facturation ou de livraison, le numéro de téléphone, etc., afin de déterminer vos futurs achats en fonction des précédents.

L’intérêt pour les entreprises

Le véritable objectif pour les entreprises est de prendre en compte le fait que nous vivons dans un monde de surinformation. Les utilisateurs souhaitent de moins en moins recevoir des publicités généralistes ou à un moment inopportun.

L’intérêt réside dans l’individualisation par rapport au besoin du consommateur et donc de toucher la bonne personne et au bon moment.

Ces techniques offrent d’autres avantages comme la simplicité, la facilité d’utilisation et l’efficacité. Le temps de main-d’œuvre est en général faible, ce qui explique qu’elles soient davantage utilisées aujourd’hui par les entreprises qui ne souhaitent pas harceler les utilisateurs qui ne sont pas demandeurs.

Les piliers du People Based Marketing

Le people based marketing représente une approche proactive et se base principalement sur trois piliers :

  • L’identification des clients
  • Les données
  • L’automatisation

L’identification, car s’il n’y a qu’un seul consommateur, celui-ci peut cependant utiliser différents appareils pour se connecter à internet. Selon une étude Globalwebindex, chaque consommateur utiliserait 3,64 appareils en moyenne. La grande difficulté consiste donc à relier un consommateur aux divers supports de connexion.

Les données représentent le deuxième pilier de cette technique. Si la plupart des entreprises possèdent un grand nombre de données sur leurs clients ou leurs prospects, la difficulté reste souvent de les organiser de manière pertinente. Des sociétés comme LiveRamp se sont d’ailleurs spécialisées, afin d’aider les entreprises à connecter les données, construire des profils pour optimiser les campagnes marketing.

L’automatisation demeure l’un des grands défis du People Based Marketing, car il ne s’agit pas de perdre du temps, mais bien d’en gagner.

Les défis du CRM onboarding : faire matcher données offline et online

Le premier défi consiste à faire correspondre un point de contact avec une trace digitale. La plupart du temps, le processus est de mettre en place un pixel de tracking dans un email, de collecter dans un formulaire ou d’inciter l’internaute à se connecter à une session. Il est ensuite nécessaire de distinguer les clients et les prospects afin que vos campagnes restent pertinentes, tant sur les médias en ligne que sur les canaux conversationnels comme l’email ou le téléphone.

Si le CRM onboarding est souvent conçu comme une technique pour augmenter les ventes, il peut également vous servir à entretenir votre relation avec votre client et créer une relation durable et personnalisée avec lui. Mieux le connaître pour augmenter la performance de vos campagnes et préserver le lien qui vous unit à lui est évidemment crucial. En bref, augmentez votre connaissance client afin de détecter au mieux les moments d’achat et de préserver votre relation le reste du temps.

LinkbyNet place l’humain au cœur de sa stratégie d’entreprise

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LinkbyNet place l’humain au cœur de sa stratégie d’entreprise

L’entreprise Linkbynet fait partie des ténors français sur le marché de l’infogérance. Mais surtout, la société apparaît comme un véritable exemple en matière de responsabilité sociétale et environnementale, tant ses fondateurs axent leur stratégie sur le bien-être au travail. Reportage en Seine-Saint-Denis, dans des locaux… atypiques !

L’entreprise de technologie Linkbynet a tout d’une société classique. Ici, en apparence, tout a l’air normal. Chiffre d’affaires en hausse (45 millions d’euros prévus en 2015), nombre de salariés incroyablement élevé (près de 650 collaborateurs), 8 implantations en France et à l’étranger. La PME va bien et témoigne d’une belle croissance. Sauf que la « normalité » semble s’arrêter au moment où vous franchissez la grille du 5 Rue de l’Industrie, siège implanté à Saint-Denis, dans le 93.

Bienvenue à « LBN Valley ».

À peine passé les portes battantes du siège de l’entreprise, l’immense toboggan en inox qui trône devant l’entrée focalise toute l’attention, au même titre que la partie de billard endiablée qui se joue au bout du couloir. Vous venez d’entrer au sein du siège social de Linkbynet, savamment intitulé « LBN Valley ». Ce bâtiment est l’expression la plus visible de l’engagement de l’entreprise et de ses deux fondateurs, Stéphane et Patrick Aisenberg. L’édifice de 4000 m² situé à Saint-Denis bénéficie du label Minergie, une certification suisse qui garantit des performances énergétiques très élevées et une construction respectueuse à la fois de l’environnement et du confort de ses utilisateurs.

De nombreux éléments limitent la consommation énergétique, à l’image des stores orientables automatiquement ou des éclairages qui s’adaptent en fonction de la luminosité extérieure.

Côté chauffage et climatisation, le bâtiment exploite au maximum les ressources naturelles. Deux puits creusés à plus de 70 mètres de profondeur permettent de prélever de l’eau à une température quasiment constante de 12°C pour chauffer ou refroidir le bâtiment.

Une politique RSE appuyée.

Les enjeux environnementaux et sociétaux occupent une place importante chez Linkbynet. Amorcée très modestement par le tri sélectif, le recyclage des cartouches ou la limitation des impressions, la démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) prend une place prépondérante dans le quotidien des collaborateurs depuis 2012, date à laquelle LBN Valley est sorti de terre. L’adhésion de l’ensemble des collaborateurs à un modèle d’entreprise humaine et consciente des enjeux du développement durable conduit Linkbynet à développer ses initiatives et à sensibiliser ses partenaires et clients au-delà de ses seuls collaborateurs.

Bien-être et sensibilisation sociétale au cœur de la stratégie.

L’environnement n’apparaît pas comme le seul pilier de la politique RSE définie par la boîte. Les aspects sociétaux et économiques semblent eux aussi au cœur de la stratégie mise en place par les fondateurs. Linkbynet encourage l’engagement solidaire de ses collaborateurs, notamment via Microdon et l’arrondi sur salaire. Celui-ci permet à chaque collaborateur de reverser tous les mois les centimes de sa fiche de paie à certaines associations caritatives comme « SOS Villages d’enfants » ou « Action Contre la Faim ».

Le développement durable ?

D’un point de vue économique, les fondateurs ont également mis en œuvre une écoparticipation en émissions de gaz de tous les serveurs de l’entreprise. Concrètement, tous les clients de l’entreprise ajoutent une somme forfaitaire à leur souscription. Linkbynet la reverse au projet Action Carbone de la Fondation Good Planet de Yann Arthus Bertrand. Enfin, côté RH, la politique de la boîte s’articule essentiellement autour du bien-être et de l’épanouissement.

Un cadre de travail agréable

Les dirigeants de l’entreprise proposent à leurs collaborateurs un cadre de travail agréable et ludique, un management de proximité et des formations pour les faire évoluer. Stéphane et Patrick Aisenberg tentent d’insuffler un esprit particulier, le « LBN Spirit » qui caractérise la culture de l’entreprise. « On ne peut pas d’un côté fournir à nos clients un service de très haute qualité et de l’autre côté imposer à nos collaborateurs notre unique vision des choses » détaille Patrick Aisenberg, cofondateur.

Rendre heureux les collaborateurs

« Un collaborateur heureux au sein de l’entreprise fournira un meilleur service au client. à notre modeste niveau, nous désirons sortir de la routine « métro boulot dodo » et sensibiliser nos collaborateurs à ce qu’il se passe dans le monde extérieur. Savoir ce qu’est une ruche, comment elle fonctionne, quel est notre impact en tant que consommateur sur les ressources de notre planète constituent autant de points clés sur lesquels nous espérons ouvrir l’esprit de nos équipes. »

Une aventure entrepreneuriale en famille.

Les frères Aisenberg sont aux commandes de Linkbynet depuis sa création en 2000. De plus jeune, Stéphane, quitte l’école juste après le Bac. Il travaille pendant 13 ans avec son père dans une entreprise familiale de distribution de matériel informatique. « J’ambitionnais de rentrer à Sciences Po » explique le cofondateur. « Mais je me suis rendu compte au bout d’un mois que ce n’était pas fait pour moi car j’avais envie d’entrer immédiatement dans la vie active. Très conscient de cela, mon père m’a dit à cette époque : « Tu n’as pas fait Sciences Po, tu feras Sciences Vie ». Les mots résonnent encore dans ma tête. » Son frère Patrick les rejoint après l’obtention de son BTS comptabilité.

Comme un symbole de leur facétie, les deux frères lancent Linkbynet le 1er avril 2000, en pleine explosion de la bulle internet. « D’une entreprise qui distribuait du matériel informatique, nous avons dû faire évoluer notre métier vers le service, puis vers l’hébergement et l’infogérance. » C’est le début d’une aventure entrepreneuriale entre frères. Très vite, les caractères des deux associés s’avèrent complémentaires. « Patrick s’est lancé dans l’informatique car il s’agit pour lui d’une vraie passion. De mon côté, je suis passionné par la relation à l’autre, ce qui fait de nous deux des dirigeants complémentaires » précise Stéphane.

Dès le démarrage, les rôles se répartissent efficacement. Patrick prend en charge l’ensemble de l’environnement technique et technologique, quand Stéphane s’occupe des domaines commerciaux, RH et financiers. « Au départ, la répartition des rôles était très claire, ce qui nous a permis d’obtenir un franc succès rapidement. Avec le temps, la répartition devient de plus en plus diffuse, grâce à l’arrivée de Julien Trassard en tant que numéro 3 de l’entreprise » détaille le cofondateur.

Le sens de la relation client aux origines de la stratégie.

« Venant d’un métier ou les marges étaient faibles, nous devions afficher un sens inégalé de la relation client », détaille Stéphane Aisenberg. « à l’époque, de nombreux clients faisaient les girouettes et passaient d’un hébergeur à l’autre. Grâce à notre sens de la clientèle, nous avons signé de nombreux contrats de référence dès le début comme Michelin, St Gobain ou Sodexo. Ils sont d’ailleurs encore nos clients aujourd’hui. » Patrick et Stéphane placent très vite le sens de la prestation de service de qualité au cœur des valeurs de l’entreprise. Une nécessité dans un secteur « où la conquête du client est une difficulté et la perte de celui-ci est un drame », précise Stéphane.

Une santé financière impeccable.

Côté financement, les deux fondateurs se lancent uniquement avec l’apport en capital des actionnaires initiaux. L’entreprise devient rentable à la vitesse de l’éclair. « Nous avons adopté une gestion en bon père de famille » explique Stéphane. « Il était hors de question de réaliser des exercices déficitaires. Nous avons été attentifs à la rentabilité de chaque deal. » La croissance ne tarde pas à venir.

La première année, l’entreprise réalise quasiment 1 million d’euros de chiffre d’affaires et embauche presque 10 personnes. Puis, le chiffre monte à 2 millions la seconde année et trois millions l’année suivante. En 2004, les entrepreneurs ouvrent une antenne à l’Ile Maurice, puis s’installent en région : Nantes en 2007, Lyon en 2011. La société se développe aussi au Canada, au Vietnam et à Honk-Kong. Aujourd’hui, l’entreprise est totalement autofinancée et Linkbynet possède un endettement quasi nul. Les entrepreneurs projettent même une croissance de l’ordre de 20 % en 2016.

Transmettre la liberté de l’entrepreneuriat.

Depuis 15 ans, le quotidien des entrepreneurs a considérablement évolué. Aujourd’hui, la journée de Stéphane est principalement rythmée par les déplacements et les contacts avec le client. Les deux fondateurs se ménagent également quelques plages horaires pour organiser des réunions en interne avec leurs collaborateurs, afin de préserver l’esprit qu’ils désirent insuffler. « Les « LBN cafés » constituent des moments d’échanges, qui permettent d’éviter la paralysie des idées.

Nous voulons à tout prix éviter que, si quelqu’un développe une idée à l’échelon N-16, cette dernière ne remonte jamais les échelons. C’est crucial de partager pour innover ! » C’est ce même souci du partage qui pousse les entrepreneurs à vouloir transmettre leur désir de liberté, acquise avec l’entrepreneuriat. « Je reste persuadé que l’entrepreneuriat est une forme de liberté exceptionnelle. Comme toute liberté, elle apporte son lot de contraintes et de difficultés. En aucun cas il ne s’agit d’un long fleuve tranquille. Mais elle permet de se réaliser pleinement », décrypte Stéphane. « Nous avons eu la chance, mon frère et moi, d’actionner notre propre liberté. Nous voulons transmettre cela à nos équipes. »

Responsabiliser les collaborateurs.

Convaincus que l’individu a tendance à s’autolimiter en permanence, Stéphane et Patrick ont mis sur pied il y a quelques mois une démarche « Lean » (comprendre : démarche d’amélioration en continu) au sein de l’entreprise en vue de responsabiliser toujours plus les collaborateurs. Amorcée avec l’entreprise LYN Consulting depuis juin 2015, sous la houlette du consultant Dominique Assouline, l’initiative porte déjà ses fruits.

Le matin de notre arrivée, une réunion est justement organisée avec un pôle d’ingénieurs. Sous les directives du responsable Hassan Benali, 14 collaborateurs échangent, à l’aide de post-it, sur les problèmes rencontrés dans leurs tâches. Chacun apporte sa pierre à l’édifice et tente de résoudre les soucis des uns et des autres. « Le but consiste à rendre les équipes plus responsables et à faire en sorte que les prises de décisions deviennent plus efficaces » précise Hassan. « Cela permet de responsabiliser les collaborateurs qui prennent tous en main le projet global. »

LinkbyNet, emblème de l’entreprise libérée.

Au regard de son fonctionnement, de la stratégie mise en place par ses fondateurs et de sa politique RSE, Linkbynet apparaît clairement comme l’expression la plus complète de l’ « entreprise libérée », terme popularisé par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, en 2009.

« Avec le recul, nous nous rendons compte que nous avons fait de Linkbynet une entreprise libérée dès le départ de façon spontanée sans forcément en être conscients »  s’étonne Stéphane. « Au fur et à mesure du développement de l’entreprise, nous avons mis en place des couches intermédiaires de management, comme un réflexe. Nous nous sommes rendu compte, alors que l’homme avait toujours été au cœur de nos préoccupations, que ces strates déresponsabilisaient les collaborateurs ! Notre objectif est absolument de revenir à cette attention portée à l’humain. Au sein d’une entreprise, il existe des ressources d’intelligence colossales dont les collaborateurs sous-estiment parfois le potentiel. »

Une démarche efficace

La démarche portée par les frères Aisenberg semble efficace, à tel point que certains collaborateurs ayant quitté l’entreprise quelques années auparavant y reviennent pour terminer leur carrière. D’autres ont gravi les échelons un à un, pour devenir aujourd’hui chef de projet avec de grandes responsabilités. Un effet positif de leur politique RSE, qui constitue le principal motif de satisfaction des frères Aisenberg aujourd’hui. « J’ai lu un texte qui s’intitule ‘La réalisation de soi à travers l’autre’ » détaille Stéphane. « Ce titre résume à lui seul la joie incommensurable que nous éprouvons à voir grandir les collaborateurs dans notre entreprise. »

En quittant les lieux ce jour-là, nous ne pouvons-nous empêcher de penser que Linkbynet fait office d’OVNI sur la planète économique actuelle. Une appellation que réfutent les frères Aisenberg, pour lesquels « la seule chose importante reste de préserver cet épanouissement des individus dans un univers professionnel. »

à l’heure où les cas de burn-out explosent (près de 12 % de la population active française en serait victime, ndlr), l’infogéreur semble pourtant apporter des solutions concrètes à un problème sociétal de grande ampleur. Ce qui donne matière à réfléchir…

Qu’est-ce que la signature électronique ?

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Qu’est-ce que la signature électronique ?

Signature électronique, le cadre légal et les dates-clés. La signature électronique connaît une existence légale en Europe depuis 1999. En France, l’usage de la signature électronique est officiel depuis le début des années 2000 (Loi n° 2000-230 du 13 mars 2000 et du décret n° 2001-272 du 30 mars 2001).

Signature électronique, le cadre légal et les dates-clés

La signature électronique connaît une existence légale en Europe depuis 1999. En France, l’usage de la signature électronique est officiel depuis le début des années 2000 (Loi n° 2000-230 du 13 mars 2000 et du décret n° 2001-272 du 30 mars 2001). Dès lors, son utilisation se développe rapidement, entraînant la création d’organismes spécialisés dans la délivrance de certificats numériques (sortes de « cartes d’identité » destinées à authentifier les différents types de signatures électroniques, dès leur émission).

En Europe, les différences de gestion de ces certificats ont conduit à l’élaboration d’un cadre légal commun et à une simplification de l’utilisation de la signature électronique. Destiné à harmoniser les différentes normes de signature électronique coexistantes au sein de l’Union Européenne, le règlement eIDAS est applicable depuis le 1er juillet 2016. En France, c’est l’ANSSI qui est chargée de l’application du règlement. Elle intervient notamment en tant qu’organe de contrôle, dans le cadre de la certification des dispositifs de création de signature électronique, et en tenant à jour la liste des prestataires de services de confiance. Les principes de base de la signature électronique

Contrairement à une signature numérisée (c’est à dire une signature manuscrite classique, réalisée sur un écran tactile), une signature électronique ou signature numérique n’a pas réellement d’apparence visuelle. Il s’agit simplement d’une suite de caractères. Côté technologie, la signature électronique repose sur le cryptage de données numériques d’authentification. Concrètement, le document est protégé par une « double clé » numérique. L’une correspond à une « empreinte » cryptée (hachage) des données relatives au document, permettant de déceler toute modification de l’original numérique entre son émission et sa réception par le signataire. L’autre est une clé commune aux signataires, permettant de vérifier la validité de l’empreinte du document traité à la réception. Ce procédé complexe permet de garantir l’intégrité du document, d’authentifier son signataire et d’assurer sa non-répudiation une fois signé par les différentes parties.

Côté utilisateur en revanche, aucune complexité : le processus de signature est d’une simplicité enfantine.

Pour être valable, une signature électronique doit obligatoirement avoir été réalisée par un dispositif de création de signature, en conformité avec le règlement eIDAS, ou par l’intermédiaire d’un prestataire de services de confiance qualifié.

La signature électronique comporte 3 niveaux de sécurité : signature simple, signature avancée, signature qualifiée.

La signature simple ne présente pas de critère obligatoire (vérification d’identité, consentement, dossier de preuves…). Selon les prestataires, le processus peut être renforcé par une étape de validation de l’identité des signataires et s’accompagner de la création d’un dossier de preuves, constitué de traces informatiques et archivé de manière sécurisée chez un tiers archiveur.

La signature avancée est beaucoup plus sécuritaire car elle implique un système de vérification d’identité du signataire poussé, ainsi que l’usage d’un certificat numérique associé et la constitution d’un dossier de preuves attestant que le document n’a subi aucune modification après signature. Elle doit également être en conformité avec le règlement eIDAS et les normes de signature ETSI.

Plus contraignante à mettre en œuvre, la signature qualifiée répond à des contraintes juridiques parfaitement définies. Elle présente les mêmes critères de sécurité que la signature avancée, mais inclut également une vérification physique de l’identité du signataire en face à face. La signature qualifiée nécessite la remise au signataire d’une clé cryptographique destinée à valider son identité afin de lui permettre de signer les documents. Pour résumer, plus le niveau de sécurité est élevé, plus la signature est fiable et difficilement contestable devant les tribunaux. Bien qu’elles ne présentent pas le même niveau de vérification d’identité, toutes 3 ont une valeur légale bien supérieure à une simple signature numérisée, en cas de litige telle qu’une contestation d’un contrat, par exemple.

Les avantages de la signature numérique

Il y a tout d’abord le gain de temps indéniable (la signature d’un contrat peut s’effectuer en quelques secondes) et le côté pratique d’une solution qui ne nécessite aucun consommable.

Particulièrement sécurisée, la signature électronique est aussi une solution fiable qui assure une protection optimale des données. Le niveau de sécurité est tel que les risques liés à une falsification de documents dans le cadre d’un processus de signature électronique sont anecdotiques, en comparaison avec les risques de modification malveillante de documents papier…

Souvent intégrée à une solution globale de dématérialisation des processus d’une entreprise, la signature électronique offre aussi la possibilité d’un archivage externe sécurisé du document signé.

Des champs d’applications multiples

Particulièrement adaptée au rythme de la vie quotidienne et à notre mode d’existence de plus en plus nomade, la signature électronique trouve des applications concrètes dans de nombreux métiers et domaines d’activités. Elle offre un maximum de souplesse et de réactivité aux entreprises et aux particuliers, en réduisant considérablement les échanges de documents chronophages. Dans le domaine des ressources humaines, elle offre un maximum de flexibilité et facilite la signature des contrats de travail, avenants, mais aussi des entretiens d’évaluation annuels, etc.

Dans l’immobilier, la signature électronique est une véritable opportunité permettant des échanges de documents rapides et sécurisés. Mandats, états des lieux, contrats de bail ou PV d’assemblées générales : la signature électronique est une aubaine pour les professionnels de l’immobilier qui souhaitent gagner en temps et en efficacité ! Plus de fluidité pour une meilleure expérience utilisateur, c’est ce qu’offre la signature électronique aux services des banques et des assurances, en ligne ou au guichet grâce à la signature sur tablette de contrats, mandats SEPA… L’idéal pour booster le nombre de contrats finalisés en un minimum de temps !

Dans le commerce, c’est toute la chaîne de vente qui peut être impactée de manière positive : acceptation des devis, des CGV, signature des contrats et des bons de commande… Facile à mettre en place, la solution de signature électronique a un coût modéré. Elle simplifie la gestion quotidienne et offre un retour sur investissement très rapide. En interne, au sein d’une entreprise, aussi bien qu’en déplacement ou même en vacances, la signature électronique donne la possibilité de signer des documents importants en toute sécurité, partout et à toute heure.

Locarchives, votre partenaire de qualité

La sécurité, la confidentialité et la conformité sont au cœur des préoccupations de Locarchives depuis sa création. En tant que tiers de confiance, nous sommes spécialistes de la gestion documentaire depuis 40 ans, nous sommes en mesure de vous accompagner dans la transformation numérique de votre entreprise. Aujourd’hui, Locarchives vous propose de couvrir la gestion de l’ensemble de vos documents numériques et physiques, de la manière la plus sécurisée qui soit.

ManoMano voit le bricolage à grande échelle

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ManoMano voit le bricolage à grande échelle

Implantée au cœur de Paris, à deux pas des Champs-élysées, l’entreprise ManoMano affiche une belle croissance. La place de marché spécialiste du bricolage lancée en 2011 ne s’arrête plus de recruter et les idées fusent dans ses locaux situés avenue de la Grande Armée. Reportage.

La décontraction et le sens de l’humour sont deux caractéristiques que l’on pourrait sans conteste attribuer à Philippe de Chanville. à peine l’entrepreneur nous a-t-il accueillis dans les locaux de son entreprise ce vendredi matin, qu’il s’empresse de nous présenter à l’ensemble de ses 60 collaborateurs, dans un mélange détonnant de plusieurs langues. « Hello Team, voici un journaliste de France 2, i-télé, Europe 1, TF1… qui restera avec nous toute la journée. » Quelques rires de l’assistance, deux ou trois blagues pour détendre l’atmosphère… Le ton de la rencontre est donné.

Une journée structurée uniquement autour des rendez-vous.

La journée débute sur les chapeaux de roue pour le jeune dirigeant dynamique. « Le matin, en général, je travaille chez moi entre 5h et 7h, avant de prendre mon petit-déjeuner en famille » dévoile l’entrepreneur. « J’arrive au bureau entre 8h40 et 9h. Ma journée se compose essentiellement de rendez-vous, que ce soit le matin, le midi ou l’après-midi. 95 % de ces rencontres s’effectuent en interne, avec mes équipes. J’y parle stratégie, management, recrutement. Je considère que la vision d’une entreprise se transmet grâce au temps passé avec les salariés ! »

Réunions le matin…

Ce jour-là, dès 9h, Philippe entame sa réunion hebdomadaire avec Béatrice, brand manager de l’entreprise. Au programme, une discussion stratégique au sujet de la communication, du marketing et des ressources humaines de la boîte. Béatrice a identifié quelques profils susceptibles de convenir à différents postes dans le domaine du social media et du community management. Très encourageant, Philippe semble donner carte blanche à sa collègue sur le point du recrutement.

Alors que se tient en parallèle dans la seconde salle de réunion un point relatif à l’évolution de l’architecture du site internet, l’entrepreneur enchaîne. à 11h30, il a rendez-vous avec Christian Raisson, son associé et ami, à côté duquel il s’est installé au sein de l’open-space. « Nous sommes assis l’un à côté de l’autre car nous pensons que c’est crucial pour avancer en même temps, rester sur la même longueur d’onde et communiquer en permanence ». Philippe précise « Nous nous sommes séparés une seule fois. Nous avons pris deux bureaux différents et cela a posé des problèmes jusqu’à en être malsain pour la boîte. Nous faisons attention à ce que cela ne se reproduise plus. »

Ce vendredi, Philippe et Christian évoquent la mise en place de la mutuelle d’entreprise au 1er janvier, établissent un nouveau processus interne de comptabilité et réfléchissent à l’avancée de leurs sujets RH, de leur évolution à l’international et de leur projet « SuperMano ».

… comme l’après-midi !

Pour Philippe, les réunions s’enchaînent et ne se ressemblent pas. à 12h30, l’entrepreneur déjeune avec une personne en reconversion professionnelle, qui désire s’investir dans le monde des start-up. « Cela fait partie de mon emploi du temps » précise le fondateur. « J’essaye de garder quelques moments pour me mettre à la disposition des gens et aider l’écosystème à se développer. » De retour au bureau en début d’après-midi, pas le temps de souffler. Avec trois collaboratrices, il s’attaque à la préparation du point de 15h30, au cours duquel ils reçoivent leur prestataire Howtank.

L’entreprise leur fournit un outil technologique de tchat communautaire, qui permet à ManoMano d’optimiser la gestion de sa communauté en ligne. Le point est stratégique pour l’entreprise. « Avec Sébastien Foret, le fondateur d’Howtank, nous avons discuté de notre partenariat et évoqué ensemble l’évolution des fonctionnalités du système ainsi que le tarif auquel nous payions le service » détaille Philippe à la sortie de la réunion. à 17h30, les rendez-vous s’achèvent. Philippe retourne à son bureau pour terminer sa journée tranquillement, devant son écran.

Un avenir tout tracé dans la finance ?

L’entrepreneur hyperactif et dynamique d’aujourd’hui n’a pas toujours vécu le même quotidien. Après un parcours dans une prestigieuse école de commerce, Philippe sort diplômé en 2003 et déterminé à entrer dans le monde de la finance. L’entrepreneur détaille : « à 23 ans, je ne voulais absolument pas travailler dans le B to C et je voulais me diriger dans ce que les écoles de commerce considéraient comme « la voie royale ».

J’ai travaillé pour des fonds d’investissement pendant 10 ans, je me suis un peu enfermé là-dedans. Certes, j’ai appris énormément sur la gestion et les problématiques financières d’une entreprise, mais je me suis rendu compte que ce milieu n’était pas vraiment fait pour moi. Je n’apportais pas plus de valeur que certains jeunes de 23 ans qui étaient 2 à 3 fois meilleurs que moi alors que j’avais 10 ans d’expérience… » Il passe 9 ans dans le secteur, mais il ressent que l’action et le terrain lui manquent. En tant qu’ancien chef scout proactif, Philippe ne se sent pas réellement à sa place. Une rencontre va l’aider à sauter le pas.

La rencontre qui va tout changer.

Philippe de Chanville et Christian Raisson ont eu un véritable coup de foudre professionnel. En 2011, ces deux voisins de bureau travaillent dans le monde de la finance quand ils se rencontrent. Très vite, les deux hommes sympathisent et se racontent le lundi leurs bricolages du week-end et partagent leurs photos et bons plans.

Attirés par le bricolage, ils partagent également leur frustration face au manque de choix sur internet. Parallèlement à cette passion, les deux hommes paraissent frustrés par le milieu professionnel dans lequel ils évoluent. « Nous vivions une expérience intéressante, mais pas épanouissante . Christian souligne « Nous avions tous les deux le sentiment que nos centres d’intérêt et nos forces se situaient ailleurs. Nous exprimions tous les deux l’envie de nous lancer dans l’entrepreneuriat. Comme j’avais déjà créé une société au préalable et que la volonté était forte chez nous deux, nous avons décidé de nous lancer ensemble. » L’idée d’une place de marché française spécialisée dans le bricolage et le jardinage germe progressivement en eux. Après un an d’études sur le projet, ils démissionnent ensemble et se lancent dans l’aventure.

L’entrepreneuriat pour s’échapper des contraintes imposées.

Au moment de se lancer, les deux amis prennent des risques. La femme de Philippe est en congé maternité au moment où il décide de devenir entrepreneur. « Certes, il s’agissait à l’époque d’une prise de risque, même si elle était mesurée » précise-t-il. « En anticipant les choses, vous connaissez le nombre de mois de chômage auxquels vous avez droit donc vous savez quand faire le point sur votre activité et vous pouvez vous laisser le temps de trouver une porte de sortie. » Au-delà de cet aspect, l’entrepreneuriat représente pour les deux hommes une manière de renouer avec un environnement de travail sain. « Je désirais arrêter de perde des points de vie à cause d’un stress malsain.

Avec l’entrepreneuriat, nous allions pouvoir décider des contraintes que l’on voulait vivre. » Pour Christian et Philippe, au départ l’objectif n’est pas de devenir un leader mondial. Même s’ils ont depuis revu leurs ambitions à la hausse, initialement, les cofondateurs ambitionnent modestement de créer une boîte grâce à laquelle ils peuvent faire vivre leurs familles de manière raisonnable. En échange d’une liberté et d’une sérénité dans le travail, le jeu semble en valoir la chandelle.

Changer les habitudes de consommation.

Créé en juillet 2012 et officiellement lancé en juin 2013 sous l’identité monEchelle.fr, le site ManoMano rassemble aujourd’hui de nombreux produits de bricolage en ligne, dans les domaines de l’électricité, de la plomberie, la quincaillerie, l’outillage, etc.  Sur un marché qui pèse environ 30 milliards d’euros en France et 188 milliards en Europe, l’entreprise ambitionne de devenir la référence online du bricolage et de rassembler le plus grand choix de produits au meilleur prix. « Il y avait tout à faire sur internet dans le monde du bricolage/jardinage mais personne ne semblait attaquer ce marché ! » explique Christian. « Nous nous sommes lancés sur le modèle d’une place de marché mais nous ambitionnons plus largement de changer les habitudes de consommation en matière de bricolage. »

Le secteur représente le plus gros marché en termes de bien d’équipement des ménages, soit 6 fois la taille de la micro-informatique. Néanmoins, il s’agit du seul marché qui n’a pas évolué en 50 ans et sur lequel internet n’a rien apporté de structurant. « Il existe des tutoriels sur Youtube réalisés par les particuliers, mais cela s’arrête là. Dans ce domaine, personne n’émergeait dans le conseil. C’est cette brique que nous avons voulu apporter. Lorsque quelqu’un voudra bricoler, nous aimerions qu’il ait le réflexe ManoMano au même titre que l’on pense à AirBnb si l’on souhaite se loger. »

Une évolution progressive.

Au tout début de l’aventure, les fondateurs élisent domicile à l’étage -3 d’une tour à La Défense, à côté du local dédié aux poubelles, à deux mètres sous le plafond, sans lumière naturelle… « Christian et moi lavions les toilettes le matin, nous faisions le ménage avant que les salariés n’arrivent » se rappelle Philippe. « Nos épouses apportaient des bouteilles d’eau et le café pour les équipes. »

Les fondateurs embauchent très rapidement leur premier salarié, le CTO, puis travaillent avec une équipe de stagiaires pendant une petite année. Ils se rendent rapidement compte que la stratégie n’est pas viable pour construire quelque chose de durable et qu’il apparaît plus rentable d’investir dans des postes fixes en CDI. à partir de mi-2013, les fondateurs commencent à recruter des profils juniors. Un an plus tard, l’entreprise emploie une dizaine de personnes. En parallèle, les fondateurs amorcent le déménagement des locaux de l’entreprise. Ils s’installent au 33 avenue des Champs-élysées dans un espace de 100 m². « Pour l’anecdote, à ce moment-là, nous avons domicilié l’entreprise au 15 rue de Marignan. Cette adresse correspondait… à l’entrée de service ! » ironise Philippe. « Vu notre activité et nos prix très compétitifs, nous pouvions difficilement demander à nos clients d’envoyer un chèque sur l’avenue des Champs-élysées. Cela n’aurait pas fait sérieux. ».

2015, une année clé

2015 constitue l’année de toutes les évolutions. Dès janvier, les fondateurs recrutent des managers plus expérimentés et l’entreprise passe rapidement de 20 à 60 collaborateurs ! Fin juillet, la société change à nouveau de locaux et les équipes s’installent Avenue de la Grande Armée dans des bureaux de 400 m². Puis, en septembre dernier, les fondateurs entreprennent de changer le nom de leur marque qui s’intitule alors MonEchelle.fr. « Nous avons travaillé avec une agence et cela a pris du temps pour trouver quelque chose qui correspondait à notre esprit » détaille Christian. « Nous en sommes finalement arrivés à choisir ManoMano. Le terme reflète à la fois le côté manuel du bricolage, le côté collaboratif et communautaire de la tâche, ainsi que la possibilité de rayonner plus facilement à l’international. ».

Un management basé sur l’échange.

Pour parvenir à cette réussite entrepreneuriale, les fondateurs n’hésitent pas à baser leur management sur l’échange et la bienveillance. « Nous faisons des points très réguliers avec nos équipes, dont les managers pour qu’ils soient en accord avec notre vision » explique Christian. « Nous essayons d’adopter systématiquement un management bienveillant. Même si nous devons nous séparer de certaines personnes, nous voulons toujours le faire de façon constructive. Nous voulons qu’ils quittent la boîte en ayant compris quelque chose sur eux-mêmes, pour qu’ils puissent ensuite trouver leur place dans leur champ de compétences. ». Seul volet sur lequel les fondateurs avouent ne pas être flexibles : les horaires. « Dans le même ordre d’idée, nous estimons devoir apprendre aux jeunes à devenir le plus employable possible. Nous imposons donc chacun de venir à 9h le matin. En revanche, nous ne poussons pas à rester après 18h le soir » détaille Philippe.

La vie privée comme priorité.

Avec le recul, les deux associés regardent dans le rétroviseur avec satisfaction. « L’entrepreneuriat est une aventure extrêmement enrichissante d’un point de vue personnel » précise Philippe. « Cela change complètement le rapport aux autres et le regard sur le quotidien. Cela apporte beaucoup de confiance en soi, ce qui induit un épanouissement et une sérénité salutaires pour nous, comme pour notre environnement, entre autres familial. ». Rien d’étonnant pour les deux hommes, quand on sait que l’un des objectifs qu’ils s’étaient donnés à la création de l’entreprise consistait à ne pas laisser leur vie professionnelle prendre le pas sur leur vie privée. Le pari semble gagné.

Les valeurs de la boîte

  • Humilité. Dans cette entreprise, pas de « grande gueule » ni de « moi je ». La politique n’y trouve pas non plus sa place. Les fondateurs attachent uniquement de l’importance à la recherche d’efficacité.
  • Bienveillance à l’égard les uns des autres. Ici, pas de querelle de chapelles. Les collaborateurs réalisent de nombreuses activités en commun en dehors des heures de travail et les fondateurs encouragent le fait de ne pas fonder ses relations entre collègues sur des a priori.
  • Enthousiasme. Il s’agit d’une qualité nécessaire pour travailler chez ManoMano ! Naturellement, les collaborateurs qui ne sont pas enthousiastes s’y sentiront mal à l’aise, moins en phase avec l’esprit et le dynamisme ambiant.

MinuteBuzz veut révolutionner le monde du divertissement en ligne

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MinuteBuzz veut révolutionner le monde du divertissement en ligne

Depuis sa création fin 2010, MinuteBuzz, marque média dédiée au divertissement, affiche une belle croissance. Avec leurs équipes, Maxime Barbier et Laure Lefevre pilotent l’entreprise et ont fait de la phrase d’accroche « dealer de sourire » un mot d’ordre au quotidien. 

Le reportage de ce mois-ci nous amène rue de la Pierre Levée, au cœur du 11e arrondissement de Paris, à deux pas du Boulevard Richard Lenoir, où ont eu lieu les attaques de Charlie Hebdo en janvier 2015, et juste à côté de la désormais tristement célèbre salle de spectacle du Bataclan, touchée par les attentats du 13 novembre. C’est ici, sous la chaleur des toits parisiens, que trône le siège de MinuteBuzz. Rapidement, en montant au 4e étage, nous pénétrons à l’intérieur d’un vaste open-space, où le logo de l’entreprise s’affiche en grand entre les étages. Il est 8h30 ce matin-là, et les deux fondateurs de la boîte sont déjà à la manœuvre.

Maxime, le fonceur à la tête dure.

Maxime Barbier, 30 ans, est l’un des deux pilotes de la société. Debout, Macintosh à la main, il parcourt l’espace de travail pour faire des points avec les différents pôles de l’entreprise. Un côté têtu, souvent fonceur, que l’entrepreneur doit à ses origines bretonnes. Et à son passé de grand sportif. « Avant de me lancer dans l’aventure de la création d’entreprise, je voulais être basketteur professionnel » explique-t-il. « Mes parents m’ont dissuadé, car ils estimaient que je ne gagnerai pas ma vie dans ce secteur. Je me suis donc retrouvé en école de commerce, où je suis passé de grand sportif à grand fêtard… ».

Pendant 6 ans, le jeune homme organise des soirées dans Paris et monte une petite boîte événementielle pour supporter son activité. Mais à 25 ans, Maxime décide de s’éloigner du monde de la nuit. « C’est à cette époque qu’une amie de promotion, alors collègue de Laure Lefevre, m’a dit que son entreprise cherchait une personne pour créer un pôle dédié aux réseaux sociaux. J’ai accepté. » L’expérience marque le début de sa collaboration professionnelle avec Laure, future cofondatrice de MinuteBuzz…

Laure, la créative à la fois rêveuse et pragmatique.

Chez MinuteBuzz, Laure, quant à elle, arrive plus tard au bureau car elle est souvent en entrevue à l’extérieur. Son quotidien se structure autour des rendez-vous, des clients aux partenaires en passant par les collaborateurs. Une hyperactivité qui prend ses origines dans un parcours aux accents de créativité. « Je suis triplé, et je crois qu’il s’agit d’un élément qui a fortement influencé mon parcours professionnel » détaille-t-elle. « Dans une fratrie de trois, vous devez forcément trouver la manière dont vous allez pouvoir vous exprimer. »

Grande passionnée de créativité, au départ attirée par le milieu artistique, Laure entame un double-cursus en économie et histoire de l’art en écosse, après être passée par une classe préparatoire littéraire. « C’est une preuve que je possède en moi à la fois un côté très rêveur et un aspect plus pragmatique des choses » précise-t-elle.

Ce côté pragmatique prend le dessus à son retour en France, où elle intègre le master HEC Entrepreneurs, avec dans un coin de la tête l’envie de monter sa boîte. Elle s’essaye au milieu de l’art durant ses stages mais ne s’y plaît pas, trouve que l’environnement y est trop figé. « C’est en intégrant le monde du digital grâce à un stage chez Artprice notamment, que j’ai trouvé qu’il s’agissait d’un univers bien plus fluide qui laissait une grande place pour la créativité » détaille la jeune femme. C’est au cours de l’une de ses missions chez Come&Stay, entreprise spécialisée dans l’e-mailing CRM, que Laure travaille en collaboration avec Maxime sur ce projet de développement d’une stratégie réseaux sociaux pour leur client de l’époque, Unibail. Nous sommes en 2009.

Tout est parti d’un simple blog…

Constatant que leurs compétences professionnelles fonctionnent bien de concert, les deux collègues décident de se lancer ensemble dans la création d’entreprise. Ensemble, ils créent Yakatag, une application mobile de social shopping, qui permet de prendre en photo les produits que le mobinaute croise dans la rue, et de se créer des petites fiches géo-localisées.

En parallèle, Maxime a cofondé un blog, « MinuteBuzz » pour partager son amour des contenus du web. « L’idée de ce blog m’était venue par hasard, à Noël 2009. Je le passais avec ma tante et je lui faisais remarquer que je trouvais dommage de voir autant de contenu passer sur mon profil Facebook sans pouvoir le mettre en valeur », se souvient Maxime. « Elle m’a incité à lancer mon blog, ce que j’ai fait, au départ juste pour m’amuser. » Malheureusement, la société Yakatag ne décolle pas. Maxime et Laure décident d’arrêter le projet. Laure, par sa culture business, voit la possibilité de monétiser le blog de Maxime. Convaincus l’un comme l’autre qu’il existe des milliers de choses merveilleuses sur le web à partager avec les internautes, ils décident de se lancer dans la structuration du projet. Ils entament l’aventure.

Des débuts sur les chapeaux de roue.

Le Business model initial est simple. Les deux cofondateurs recherchent des annonceurs et leur proposent de l’habillage publicitaire en mode display. « Nous allions démarcher les marques emblématiques de notre génération comme Michel&Augustin, Canal+, RedBull … » précise Laure Lefevre. « Naïvement, nous leur demandions 200 € pour un habillage à la journée, alors qu’ils brassaient des sommes colossales ! Ils nous ont expliqué gentiment comment fonctionnait le marché. Cela nous a donné un bon coup de pouce pour nous lancer. » Très rapidement, et même s’ils n’ont chacun que 25 ans, Laure et Maxime décrochent quelques contrats. En novembre 2010, ils créent la société et lèvent ensuite 300 000 euros en 6 mois. Ils déménagent dans Paris, structurent une petite équipe et recrutent notamment un commercial. Pour Maxime et Laure, l’ambition est claire : ils veulent changer le rapport des internautes au divertissement en ligne et à la publicité.

Accident de parcours.

Courant 2012, les fondateurs se perdent pourtant un peu en chemin. Ils travaillent à perte : une équipe trop nombreuse de journalistes, un modèle display concurrentiel. L’audience ne suit pas, le chiffre d’affaires non plus (50 000/60 000 euros à l’époque). « Nous nous sommes un peu perdus sur notre business model » détaille Maxime. Les entrepreneurs ne savent pas quoi faire.

Au quotidien, ils essayent de mettre en place des solutions pour relever la tête. Rien ne fonctionne. Maxime poursuit : « Cet épisode nous a menés au burn-out. Personnellement, j’ai fini à l’hôpital. » En octobre 2012, ils mènent 4 actions pour relever la société : se séparer de la moitié de l’effectif, trouver un client pour les sauver, réaliser un prêt bancaire et solliciter à nouveau leurs actionnaires pour qu’ils investissent. Ils se chargent, non sans mal, de licencier la moitié de leur effectif en une journée et de restructurer l’entreprise. Ils retrouvent progressivement le chemin de la croissance. Aujourd’hui, l’épisode a consolidé le caractère des deux entrepreneurs. « Nous sommes devenus de bien meilleurs gestionnaires » précise Laure. « En cas de chute de notre chiffre d’affaires, nous réajustons le tir directement. Nous voulons à tout prix être une boîte rentable pour ne pas se retrouver dans la même situation. »

Une réorientation du business model.

Tout début 2013, les entrepreneurs abandonnent le display et se tournent vers un nouveau mode de monétisation : le Native Advertising. Concrètement, il s’agit de créer des histoires en collaboration avec les marques pour aller toucher la cible que ces dernières désirent adresser, le tout grâce à des articles, photos ou vidéos. « Nous étions les premiers à faire du Native Advertising en France » se réjouit Laure. « Nous ne croyions pas du tout dans la publicité intrusive, et nous adorions raconter des histoires puisque notre métier, c’est la curation de contenu. Naturellement, nous savions comment surfer sur cette tendance ! » Le pivot fonctionne et la boîte décolle à nouveau.

En août 2014, les entrepreneurs annoncent une levée de fonds d’1 million d’euros auprès de Seventure Partners. Un apport en capital qui leur permet de continuer à investir dans des formats innovants ainsi que dans le renforcement des équipes commerciales, technologiques et dirigeantes. En 2015, MinuteBuzz met la vidéo au cœur de ses contenus et entame une nouvelle étape dans son développement. La marque génère maintenant plus de 100 millions de vidéos vues par mois.

Des rôles bien répartis.

Après 5 ans d’existence, Laure et Maxime ont structuré leur quotidien pour se répartir les rôles précisément. De façon naturelle, Laure a pris en charge les parties Business Development et gestion des équipes. La jeune femme ponctue son emploi du temps de nombreux rendez-vous. « Je fixe mes rendez-vous le matin et j’arrive au bureau vers 10h30/11h, pour le quitter vers 20h30 le soir » précise-t-elle. Quant à Maxime, il s’occupe en priorité de la partie contenu et créativité. Il explique : « J’insuffle de l’énergie dans la boîte au quotidien. Je réponds aux sollicitations des collaborateurs qui ont besoin d’idées. Par ailleurs, j’attache une grande importance au bien-être de chacun dans cette entreprise. » Pour lui, une journée sans rendez-vous s’échelonne entre 8h30 et 19h30, pas plus. L’entrepreneur en profite pour faire du sport le soir après ses heures de bureau.

Convivialité et responsabilisation au cœur de la culture d’entreprise.

Côté culture d’entreprise, les deux associés cherchent encore la manière la plus efficace d’insuffler la stratégie au sein des équipes. Si rien ne semble véritablement formalisé, les valeurs de créativité, de convivialité, d’autonomie et de confiance semblent constituer de façon naturelle les maîtres-mots de ces deux entrepreneurs. Et pour favoriser la cohésion de leurs équipes, Laure et Maxime mettent en place des moments d’échange. « En 2015, nous avons structuré des managers de pôles, qui sont en charge d’insuffler la culture de l’entreprise dans chaque petite équipe, et nous essayons d’organiser un séminaire d’équipe régulièrement » dévoile Laure.

Pour suivre l’état d’avancement des projets en cours, les fondateurs font un point tous les 15 jours avec les équipes qui managent les différents pôles. Un moment d’échange plutôt informel au cours duquel les entrepreneurs rappellent la confiance qu’ils donnent à leurs équipes. Afin d’ajouter une brique conviviale, l’ensemble des collaborateurs déjeune ensemble le midi et en profite pour jouer au tennis de table et à la console de jeux vidéo.

La rédaction marquée par les attentats de Paris.

Cet esprit d’équipe a été particulièrement mis à l’épreuve en ce mois de novembre 2015. Fruit du hasard, notre reportage a lieu à peine 15 jours après les attentats de Paris, et Maxime et Laure ont dû faire face à un autre type de challenge côté ressources humaines. « Tout le monde a été très choqué par ce qui s’est passé à Paris » expliquent les fondateurs. « Nous avons arrêté nos activités pendant un moment, nous avons créé un espace de dialogue pour les équipes et un sociologue est venu au sein de l’entreprise. En tant que média de divertissement, nous avons également essayé de trouver notre place dans ce marasme… Finalement, nous avons décidé de relayer les lueurs d’espoir qui ont émergé dans le monde les jours qui ont suivi les attentats. »

Une créativité qui les pousse à se dépasser.

En regardant dans le rétroviseur, les deux entrepreneurs sont satisfaits du chemin parcouru par leur média, et ne comptent pas s’arrêter là. « La créativité fait réellement partie de notre ADN » détaille Maxime. « J’envoie des e-mails de veille tous les quarts d’heure à toute l’équipe et nous incitons chacun à rester attentif à tout ce qui se passe autour de lui pour garder notre agilité. »

De nombreux projets sont d’ailleurs dans les cartons. En cette fin d’après-midi, les deux entrepreneurs se réunissent avec certains membres de leur pôle commercial et graphique pour décider de la mise en ligne prochaine d’une interface dédiée à un univers de marque particulier. L’enjeu est stratégique et sert les objectifs de développement de la société. « Dans les deux prochaines années, nous voulons devenir le réseau de divertissement le plus puissant sur les réseaux sociaux et nous imposer comme le meilleur fabricant de contenus adaptés à ces derniers. L’objectif, à terme, est de devenir le meilleur sur les contenus sociaux » raconte Laure.

Si la vision peut paraître ambitieuse, elle a toutes les chances d’aboutir grâce à ces deux entrepreneurs investis à 100 % dans le projet. Quant à leur vie personnelle, les deux entrepreneurs y sont aussi bien investis. « Néanmoins, la frontière entre vie professionnelle et personnelle n’existe pas réellement quand on est entrepreneur » précise Laure. « L’important, c’est que le conjoint vous encourage dans l’aventure ! » conclut-elle.

Les valeurs de l’entreprise

  • Expertise. Les collaborateurs doivent être experts dans leur domaine, ce qui les rend passionnés et autonomes. « Sébastien, Directeur Associé en charge de la régie, est passionné par la construction et le développement de revenus. Il aime bien sûr aussi MinuteBuzz, mais le plus important c’est qu’il aime son métier » précise Laure Lefevre. « Si les collaborateurs ont de la passion pour leur profession, ils finiront par prêcher la bonne parole pour MinuteBuzz, mais ils seront avant tout expert dans leur domaine d’activité. »
  • Innovation. Le collaborateur doit être innovant, il ne doit pas hésiter à proposer de nouvelles idées et à avoir envie de participer à la création d’un monde différent.
  • Humilité. Chacun doit parler comme il l’entend, mais toujours sans être virulent. Ici, la parole est libre précisément pour éviter les rancœurs. Nul n’est supérieur à un autre collaborateur.
  • Bien-être. Maxime en particulier attache une importance particulière au fait que chaque collaborateur se sente « bien dans ses baskets » chez MinuteBuzz.

Doctolib simplifie la prise de rendez-vous médicaux sur le web

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Doctolib simplifie la prise de rendez-vous médicaux sur le web

À deux pas du Sentier, quartier de l’innovation situé dans le 2e arrondissement de Paris, la jeune start-up Doctolib grandit en toute discrétion. Pourtant, l’entreprise créée en 2013 affiche déjà 200 collaborateurs et prévoit d’en recruter 30 chaque mois cette année. Reportage. 

Boulevard de Sébastopol, Paris, 2e arrondissement. Au milieu du brouhaha de l’avenue et entre deux cafés se dresse le 131, un immeuble de type haussmannien de plusieurs étages. C’est là que nous avons rendez-vous ce mois-ci. Après un bref passage dans une cour pavé traditionnelle, direction le deuxième étage, où trône le siège social de Doctolib, jeune start-up du web, spécialiste de la prise de rendez-vous médicaux en ligne. à peine la porte battante franchie, nous pénétrons à l’intérieur d’un vaste open-space, où le logo de l’entreprise s’affiche discrètement entre deux pièces. Il est 8h30 ce matin-là, et vingt collaborateurs fraîchement recrutés sont tous assis à leur table, prêts à recevoir leur première formation en tant que « Doctolibers ».

Une entreprise qui nécessite quelques notions médicales.

Le concept de Doctolib s’articule autour de deux points. Côté patients, la solution permet de trouver un professionnel de santé, ses horaires et de réserver un rendez-vous en ligne. Mais cette brique n’est que la façade du produit. Le logiciel permet aussi aux professionnels de santé d’optimiser leur temps et leur activité de consultation, grâce à des outils de gestion de rendez-vous, des rappels et SMS automatiques pour éviter l’absentéisme en cabinet, ainsi que des services en matière de communication et du conseil en organisation de cabinet.

Une petite formation d’une matinée ne paraît donc pas de trop pour sensibiliser les nouveaux collaborateurs aux connaissances de base du secteur. Au cours de cette « Docto Academy », les nouveaux arrivants écoutent avec attention le discours d’Olivia, responsable marketing B to B, pour se soumettre au fameux rituel de formation au milieu médical. L’ensemble des spécialités de médecine y sont balayées de A à Z. à l’issue de cette matinée, les collaborateurs possèdent les notions de base et semblent prêts à attaquer leur cœur de métier avec envie.

De sportif de haut niveau à entrepreneur.

L’homme derrière le concept de Doctolib, c’est lui : Stanislas Niox-Chateau, jeune homme d’à peine trente ans, sourire en permanence aux lèvres et léger bégaiement venant ponctuer le débit de ses paroles. Stanislas possède un parcours atypique. « Jusqu’à l’âge de 17 ans, je m’entraînais dur pour devenir tennisman de haut niveau » explique-t-il. « Mais en 2004, j’ai été contraint de ranger la raquette au placard à cause d’une blessure au dos. »

Le jeune homme, qui a vécu en Espagne et aux États-Unis grâce à son sport, rebondit immédiatement. Il intègre HEC et décide de mettre son énergie d’ancien sportif au service de la création d’entreprise. « Je retrouve des similitudes flagrantes avec l’entrepreneuriat. Je compare souvent les collaborateurs à une équipe sportive. Celle-ci se fixe des objectifs et essaye de suivre une vision commune » détaille le jeune homme.

Sportif de haut niveau ?

« Être sportif de haut niveau, c’est avoir une forte capacité de travail, de l’humilité, la capacité à se remettre en question, à attaquer… L’exigence d’une vie de sportif est la même que lorsque vous montez une entreprise. » Pendant ses études en 2009, Stanislas cofonde sa première boîte qu’il intitule Otium Capital. Il s’agit d’un fonds d’investissement qui investit dans plusieurs start-up du web (plus de 100 millions d’euros en 7 ans), parmi lesquelles les célèbres Lafourchette, Weekendesk ou Balinéa.

Domaine de l’intermédiation ?

Toutes les start-up que Stanislas développe grâce à son fonds se situent dans le domaine de l’intermédiation. C’est d’ailleurs fort de cette expertise dans le domaine de la prise de rendez-vous sur le web, et de sa proximité avec le milieu médical, que Stanislas réfléchit au concept de Doctolib. « Je voulais révolutionner un secteur, changer massivement les usages. » Partant du constat que le domaine de la santé publique n’avait pas connu de véritable innovation depuis de nombreuses années, le jeune entrepreneur bâtit son concept. Seulement, pour y parvenir, il doit s’entourer.

Jessy et Ivan : les techniciens au service du projet.

Aux côtés de Steve Abou Rjeily, jeune entrepreneur ayant créé sa première société à 14 ans, Stanislas développe son idée. « Des outils de prise de rendez-vous médicaux avaient déjà été développés à l’étranger, aux États-Unis, en Inde, au Japon, en Corée notamment, mais il n’existait rien en Europe » explique-t-il.

En septembre 2013, Stanislas et Steve se mettent à la recherche d’expertises techniques pour mener à bien le développement du produit. Ils contactent une centaine de directeurs techniques, en rencontrent une trentaine, parmi lesquels Ivan Schneider et Jessy Bernal, avec lesquels ils réalisent quelques sessions de travail. Stanislas décrit : « Il s’agit de deux jeunes de moins de 30 ans diplômés de l’EPITA, qui ont cofondé ensemble une dizaine de projets et sociétés dont une revendue à Stéphane Courbit, via sa société Lov Group. Nous avons tout de suite sympathisé et ils ont accroché à la vision globale de notre projet. » Fin septembre, les compères s’associent. Ivan et Jessy prennent en charge les développements technologiques et produit de Doctolib.

Croissance fulgurante !

Rapidement, le service prend forme. Le 1er octobre 2013, la première ligne de code de la solution est écrite. Le site web est lancé en novembre avec une cinquantaine de clients. Ivan et Jessy réalisent toute l’architecture du logiciel de A à Z, ce qui les rend propriétaires à 100 % de leur technologie. De concert avec le corps médical, très à l’écoute des besoins des praticiens, les fondateurs s’attachent à bâtir la solution pendant les neuf premiers mois, jusqu’à l’été 2014. « C’est à ce moment-là que nous avons commencé à recruter 10 personnes par mois. Nous avons ouvert les premières villes de province en octobre 2014 » détaille Stanislas.

Depuis le début, les fondateurs s’attachent à rester sur leur ligne directrice, à savoir focalisés sur un seul produit. Jessy précise : « Nous n’avons pas la culture du pivot au travers de nos différentes expériences entrepreneuriales. Nous partons du postulat de base, à savoir concevoir un logiciel pour aider les médecins et nous le développons. Nous n’avons pas vocation à changer de business model ! »

Les levées de fonds, un passage obligé.

Côté financement, les fondateurs décident de passer dès le départ par des levées de fonds pour servir leurs objectifs de croissance. En février 2014, ils lèvent 1 million d’euros pour amorcer les débuts de l’aventure, sur leurs fonds propres et auprès d’entrepreneurs français de leur entourage. En décembre, ils réalisent un second tour de table de 4 millions d’euros auprès des mêmes entrepreneurs auxquels viennent s’ajouter Pierre Kosciusko-Morizet et Pierre Krings.

Enfin, en octobre 2015, c’est le fonds américain Accel Partners ainsi que Nicolas Brusson, cofondateur de BlaBlaCar, qui mettent la main à la poche. Ils rejoignent les investisseurs historiques de l’entreprise pour un troisième apport de 18 millions d’euros. « Depuis le premier jour, notre stratégie de développement est de lever des fonds » précise le fondateur. « Cet argent va servir au recrutement principalement en France. Cependant, nous attribuerons quelques deniers au développement à l’international dans les pays d’Europe de l’Ouest. Mais globalement, il s’agit de multiplier la taille de l’équipe en général. Nous allons recruter 30 personnes chaque mois cette année. »

La structuration et l’agilité comme maîtres-mots.

Pour absorber une croissance aussi rapide, l’entreprise a besoin de se structurer. Les fondateurs ont rapidement recruté des managers intermédiaires et mis en place des processus d’organisation assez fins pour faire avancer leurs projets et continuer à garder une agilité. « Nous avons une équipe incroyable depuis le jour 1.

La boîte n’est plus du tout pilotée par Ivan, Jessy ou moi. Nous avons recruté des collaborateurs efficaces, motivés et dévoués, qui managent efficacement les échelons intermédiaires. Sans eux, la croissance ne serait rien » précise Stanislas.

Aujourd’hui, l’entreprise compte 200 personnes et aucun manager intermédiaire ne gère d’équipe supérieure à 10 personnes. Il existe très peu de hiérarchie, l’ensemble des employés travaille en mode collaboratif. Par ailleurs, équipes de développement sont soumises à des « sprints » (comprendre : objectifs) à la semaine. L’agilité des équipes semble totale. « Nous organisons des points hebdomadaires avec les équipes » dévoile Ivan. « Nous tenons également des réunions matinales, les stand-up meetings, pour savoir rapidement qui a besoin d’aide dans l’avancement de ses projets. » Le principe de ces mini-réunions est simple : tous les membres de l’équipe se retrouvent à une heure fixe, autour d’un tableau couvert de post-its. Chacun prend une minute de temps de parole pour échanger sur les objectifs à remplir dans la journée.

Des fondateurs très opérationnels.

Si les salariés de l’entreprise semblent répondre à des processus d’organisation bien précis, les fondateurs de l’entreprise ne sont pas en reste. Tous les trois possèdent encore aujourd’hui un aspect très opérationnel sur leur métier. Stanislas évolue sur le terrain commercial, quand Jessy et Ivan travaillent constamment côté technique. Les trois cofondateurs essayent d’être de moins en moins sur l’opérationnel, pour laisser aux équipes une autonomie complète. Ce n’est cependant pas encore possible à 100 %.

« Mes journées se structurent autour des rendez-vous au contact de praticiens et directeurs d’établissements. Je passe également un quart de mon temps ici, au bureau, à gérer la boîte de façon globale » détaille Stanislas, qui avoue ne pas compter ses heures. « Je travaille énormément, le jour, la nuit, tous les dimanche et n’ai pas de limite. Ce matin je suis arrivé à 5h.

» Quant à Ivan et Jessy, leur quotidien se situe plutôt au bureau. Eux supervisent l’équipe technique et l’équipe produit. « Nous répondons à l’ensemble des sollicitations des collaborateurs au quotidien », précise Ivan. « Nos journées commencent à 9h et finissent vers 20h. Même si cela fait deux ans que nous travaillons à fond, le fait d’évoluer en duo nous permet de prendre des congés, des week-ends. étant sur le même poste. On peut se reposer l’un sur l’autre et partir en vacances tranquillement en restant serein sur les tâches à réaliser. »

Une culture d’entreprise très forte.

Au-delà de l’implication des fondateurs et de la structuration de l’entreprise, ce qui semble faire le succès de Doctolib aujourd’hui, ce sont ses 200 collaborateurs et l’esprit d’équipe qui les fédère. « Quand je regarde en arrière, je n’ai aucun sentiment d’accomplissement car nous restons au tout début de l’aventure » explique Stanislas. « En revanche, ma véritable satisfaction consiste à voir à quel point les équipes profitent du quotidien et font preuve d’un esprit incroyable. ».

Avant tout, des valeurs communes

Est-ce bien étonnant, quand on sait à quel point les fondateurs ont tenu dès le départ à véhiculer des valeurs communes ? Cet état d’esprit général prend forme dans le « SPAAH » (comprendre : Service Passion Ambition Attaque Humilité), un état d’esprit insufflé par les fondateurs. « Ces lettres constituent une manière de mettre des mots sur la façon dont on désire travailler », précise Jessy. « Nous avons défini ces valeurs au départ, lorsque nous étions une quinzaine dans l’entreprise. » Pour montrer aux collaborateurs à quel point le SPAAH est un état d’esprit essentiel, les fondateurs n’hésitent pas à féliciter les membres de l’équipe qui appliquent particulièrement le concept en les récompensant lors de séminaires organisés tous les six mois, les « Docto Awards ».

Les équipes, au centre des préoccupations

Stanislas est à l’origine de cette attention particulière portée aux équipes. Sans doute par conviction personnelle, mais pas seulement. « Je pense que c’est assez peu probable qu’une entreprise qui réussit n’apporte pas d’attention à ses équipes. En effet, elles constituent le point numéro 1 du succès. Pour ma part, j’ai créé cette boîte pour cela.

J’aime fédérer une équipe. J’apprécie l’idée que mon entreprise donne du bonheur aux gens. Cela vient de ma culture, de mon éducation et de mon passé » précise-t-il, avant de se confier, avec humilité : « J’attache beaucoup d’importance à l’écoute. Cela doit provenir de mon bégaiement, qui est un élément clé de ma personnalité. Mon caractère de battant, je ne le puise pas dans mon parcours à HEC, ni dans le financement de Lafourchette, ni dans le sport de haut niveau. Ma force, c’est mon bégaiement. Je me remets en question en permanence. Imaginez qu’il y a dix ans, je pouvais à peine aller acheter une baguette à la boulangerie. Aujourd’hui, j’ai dompté le phénomène. Mais quand je passe à la TV ou que j’effectue une présentation devant 15 personnes, j’en suis fier car je ne pensais pas un jour que je serais capable de le faire. »

Des plans ambitieux pour l’avenir.

Quand ils regardent dans le rétro, les fondateurs doivent faire attention à ne pas avoir le vertige. Avec 7 000 praticiens qui leur font déjà confiance, en deux ans d’existence, tous les voyants semblent au vert pour Doctolib. Et face aux concurrents, pourtant implantés avant eux sur le secteur (la plateforme américaine Zocdoc a vu le jour 2007, au même titre que plusieurs start-up françaises comme MonDocteur, Keldoc, RDVmedicaux ou PagesJaunesDoc), Doctolib entend bien conserver sa position de jeune leader. « Tous ces acteurs sont arrivés largement avant nous sur le marché. Pourtant, nous avons six fois plus de professionnels de santé et dix fois plus de trafic que le concurrent n°1 » se réjouit Stanislas. « La qualité de notre équipe, l’exigence du suivi des clients, l’expérience de la prise de rendez-vous sur internet et la connaissance fine du milieu médical constituent aujourd’hui nos atouts pour rester en tête.

Mais il ne faut pas perdre de vue notre humilité. Il faut continuer de faire évoluer notre service tout en restant proche des médecins. » Et pour garder le cap, les objectifs affichés par les fondateurs sont ambitieux. Dès cette année, l’entreprise devrait s’exporter dans deux autres pays en Europe de l’Ouest, tout en visant la création d’une communauté de 400 000 professionnels et 10 000 centres de santé d’ici 2020. Au rythme où l’entreprise grandit, il y a fort à parier que les 2 000 employés qu’ils ambitionnent de recruter d’ici 4 ans rejoignent effectivement leur équipe. Et que les locaux de l’avenue de Sébastopol ne soient alors -peut-être- qu’un lointain souvenir…

Les valeurs de l’entreprise

Les valeurs de Doctolib s’articulent autour de cinq piliers : le SPAAH.

  • S comme Service : Fournir un service incroyable
  • P comme Passion : Prendre toujours du plaisir
  • A comme Ambition : être ambitieux, n’avoir aucune limite
  • A comme Attaque : Gagner par la porte ou par la fenêtre
  • H comme Humilité : Être humble et à l’écoute.

Les concepts de « people based marketing » et de CRM onboarding

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Les concepts de « people based marketing » et de CRM onboarding

Internet a profondément bouleversé nos habitudes de consommation et les techniques marketing se sont considérablement transformées pour prendre en compte notre utilisation d’internet. Certaines pratiques font fureur ces dernières années parmi lesquelles le « people based marketing » et le « CRM onboarding ». Zoom sur ces deux techniques à la mode.

Le principe du  people based marketing et  du CRM onborging

Le people-based marketing représente, avant tout, une technique marketing qui se base sur les consommateurs et leurs besoins. Contrairement aux anciennes pratiques qui consistaient à utiliser divers canaux publicitaires pour toucher un public large et peu segmenté, il s’agit de cibler les personnes qui vont être atteintes par la publicité et non plus d’impacter toutes les personnes. Autrement dit, seulement celles désirées sont visées. Il inverse, en quelque sorte, le rapport classique du marketing en individualisant la publicité, plutôt que de l’envoyer de manière généraliste. Cette technique fonctionne en général grâce à de nombreux algorithmes et de calculs mathématiques.

Le CRM onboarding consiste quant à lui à utiliser des données offline d’un CRM afin de retrouver et cibler une partie des clients qui évoluent dans l’environnement digital. Les identifier à travers des cookies ou encore un identifiant numérique et croiser les bases font partie du processus. Il consiste principalement à mettre tous les clients dans une base dans le but d’optimiser les campagnes marketing par la suite. Les informations collectés peuvent être de diverses natures et aller de la simple adresse postale, en passant par l’email ou le téléphone jusqu’à la fréquence et le type d’achat. Dans ce cadre, on évoque souvent l’acronyme R.O.P.O : Research Online Purchase Offline ou / Research Offline Purchase Online (Recherche en ligne Achat Offligne ou Recherche offline et Achat en ligne, ndlr).

Les deux techniques ont en commun une approche individualisée du client et lient le offline et le online.

L’exemple des trois géants

Google, Amazone et Facebook sont les exemples types de sociétés qui ont concentré leurs efforts sur ces techniques. Ces 3 géants l’utilisent sur leurs propres réseaux. Tout cela est possible car ces sociétés ont la capacité de lier les utilisateurs, les données, et les devices. Autrement dit, d’identifier les individus avec leurs appareils connectés. Les informations collectées demeurent variées et dépendent de chaque plateforme (comportements, intérêts, localisation géographique, statut, …)

Pour Google, il s’agit de prendre en compte votre historique de recherche et d’adapter les bannières publicitaires en fonction des différents sites visités ou des mots liés à votre recherche. Les offres sont ainsi ciblées pour l’utilisateur qui tape des mots clés dans la barre de recherche. Il se sert également des services auxquels vous devez vous connecter comme Gmail, GoogleMaps, …

Pour Facebook, ce que vous « aimez » ou « Likez » demeurent les points essentiels. Lier les données sur son réseau et notamment vos passions, vos centres d’intérêts ou vos hobbies à vos habitudes de consommation sont sa priorité mais aussi vous cibler selon votre âge, votre métier ou toutes les données que vous avez volontairement insérées dans votre profil et qui présentent un réel intérêt pour Facebook.

Pour Amazon, le ciblage se fait sur votre historique d’achat ou bien sur vos prévisions d’achat. A chaque achat des données sont collectées comme l’email, les adresses de facturation ou de livraison, le numéro de téléphone, … afin de déterminer vos futurs achats en fonction de vos achats précédents.

L’intérêt pour les entreprises

Le véritable objectif pour les entreprises est de prendre en compte le fait que le monde est devenu un monde de surinformation. Les utilisateurs souhaitent de moins en moins recevoir des publicités généralistes ou à un moment inopportun.

L’intérêt réside dans l’individualisation par rapport au besoin du consommateur et donc de toucher la bonne personne et au bon moment.

Ces techniques offrent d’autres avantages comme la simplicité, la facilité d’utilisation et l’efficacité. Le temps de main d’œuvre est en général faible, ce qui explique qu’elles soient davantage utilisées aujourd’hui par les entreprises qui ne souhaitent pas harceler les utilisateurs qui ne sont pas demandeurs.

Les piliers du People Based Marketing

Le people-based marketing représente une approche proactive et se base principalement sur trois piliers : L’identification des clients, les données et l’automatisation

L’identification car s’il n’y a qu’un seul consommateur, celui-ci peut cependant utiliser différents appareils pour se connecter à internet. Selon une étude Globalwebindex, chaque consommateur utiliserait 3,64 appareils en moyenne. La grande difficulté consiste donc à relier un consommateur aux divers appareils.

Les données représentent le deuxième pilier de cette technique. Si la plupart des entreprises possèdent un grand nombre de données sur leurs clients ou leurs prospects, la difficulté reste souvent de les organiser de manière pertinente. Des sociétés comme liveramp se sont d’ailleurs spécialisées afin d’aider les entreprises à connecter les données, construire des profils pour optimiser les campagnes marketing.

L’automatisation demeure l’un des grands défis du People Based Marketing car il ne s’agit pas de perdre du temps mais bien d’en gagner. Un grand classique qui illustre celui-ci demeure dans la réception d’un email lorsque vous n’avez pas finalisé votre commande sur un site e-commerce.

Les défis du CRM onboarding : faire matcher données offline et online

Le premier défi consiste à faire correspondre un point de contact avec une trace digitale. La plupart du temps, le processus est de mettre en place un pixel de tracking dans un email, de collecter dans un formulaire ou d’inciter l’internaute à se connecter à une session. Il est ensuite nécessaire de distinguer les clients et les prospects afin que vos campagnes restent pertinentes, tant sur les médias en ligne que sur les canaux conversationnels comme l’email ou le téléphone.

Si le CRM onboarding est souvent conçu comme une technique pour augmenter les ventes, il peut également vous servir à entretenir votre relation avec votre client et créer une relation durable et personnalisée avec lui. Mieux le connaître pour augmenter la performance de vos campagnes et de préserver le lien qui vous unit à lui est évidemment crucial. En bref, augmenter votre connaissance Client  afin de détecter au mieux les moments d’achats et de préserver votre relation le reste du temps.

Comment travailler son mental d’entrepreneur ?

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Comment travailler son mental d’entrepreneur ?

C’est une certitude, la vie d’entrepreneur est loin d’être un long fleuve tranquille. Au quotidien, les dirigeants d’entreprises sont soumis à des pressions multiples, qu’il s’agisse de gérer des petites tâches et leur équipes ou qu’il s’agisse d’assurer le bon développement de leur start-up. À tout cela, en cette fin d’année 2018, peut s’ajouter le dilemme de choisir entre une carte de vœux imprimée et une e-card pour souhaiter de belles fêtes à leurs partenaires et clients. Pour affronter avec sérénité tous ces problèmes au quotidien, les entrepreneurs se doivent d’avoir un mental d’acier. Et, sachez-le, cela s’entretient, de plusieurs façons.

S’entourer des bonnes personnes

La première chose importante pour s’assurer d’avoir un mental fort à tout moment de l’année, c’est de savoir se reposer de temps en temps sur les bonnes personnes. Tous les entrepreneurs vous le diront, la vie de start-upper est très solitaire et elle tend à vous isoler facilement. En cela, il est important de pouvoir compter sur des amis et des membres de votre famille qui vont vous soutenir en toute circonstance, sur un plan psychologique mais aussi potentiellement sur un plan financier, et qui croient réellement en votre projet. Ces derniers pourront dès lors vous rebooster en cas de coup de mou, car ils connaissent parfaitement vos forces et vos faiblesses.

Pour agrandir le cercle de vos soutiens quotidiens, le site Solopreneur and Me évoque trois pistes à creuser : le pouvoir de l’autosuggestion, la participation à des réseaux d’entrepreneur(e)s et l’accompagnement par des organismes divers et variés.

Miser sur des activités qui stimulent l’intellect

Au-delà de profiter d’un entourage sain et qui dispose d’un réel pouvoir d’influence positive, pour garder un mental au top, tout entrepreneur doit également faire en sorte d’entretenir lui-même cet état d’esprit conquérant. Pour ce faire, plusieurs options sont possibles, en fonction de vos envies et de vos passions. Quelle que soit la manière, il faut passer par l’étape régulière de la gym de l’esprit !

En la matière, sachez que, si vous êtes un amateur de jeux de cartes, le poker est le jeu qu’il faut que vous adoptiez. Le poker est un jeu qui fait largement travailler votre mental, en vous apportant de la discipline, en améliorant vos capacités de concentration et en développant votre confiance en vous et votre patience, entre autres choses. Aussi, l’un des grands atout de cette activité pour les entrepreneurs, c’est le fait qu’elle vous aide à garder plus facilement vos émotions pour vous tout en vous forçant à prendre des décisions qui ont un impact fort sur la suite du jeu.

En cela, on le voit, la vie d’entrepreneur est un peu une partie de poker à grande échelle, entre coups de bluff et mains gagnées. Alors pour assurer sur ce terrain, il peut être intéressant de commencer par des parties de poker classiques.

Une autre activité qui peut permettre aux entrepreneurs de renforcer leur mental, c’est sans aucun doute la méditation. Cette activité permet de garder plus facilement son calme même dans des situations stressantes (qui sont nombreuses dans la vie d’entrepreneur) et de se remettre en question en permanence. La méditation permet de faire le point sur sa vie et ses envies pour repartir du bon pied et prendre les meilleures décisions possibles. À cela, vous pouvez ajouter quelques cours de boxe, pour évacuer les frustrations du quotidien et recharger les batteries. Mieux vaut taper physiquement dans un sac de frappe fait pour ça plutôt que d’agresser verbalement (ou physiquement) certains de vos collaborateurs !

Adopter des habitudes qui vont tout changer

Enfin, pour s’assurer de conserver un mental au top en permanence, il est important d’adopter quelques manières de vivre et des habitudes de travail qui peuvent tout changer. En pratique, cela passe notamment par évacuer les pensées négatives et arrêter autant que possible de se plaindre et plutôt gérer les choses comme elles viennent, en prenant de la distance.

Il faut aussi arrêter de chercher des excuses en permanence et se focaliser plutôt sur de potentielles solutions. Il faut vivre tout échec comme une expérience vécue, qui apporte donc du positif pour de futures tentatives, et voir tout changement comme une opportunité pour faire mieux.

Enfin, il faut s’assurer de faire preuve de détermination, de patience et de passion pour mener son projet toujours plus loin. Et faites surtout en sorte de toujours garder vos objectifs en tête pour vous guider. Toujours.

Resilient Innovation au service De l’autonomie

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Resilient Innovation au service De l’autonomie

C’est en 2011, à la suite d’un constat sur le terrain, que Jordan Miron a décidé de lancer son entreprise, Resilient Innovation. 

L’autonomie, la difficulté des malades

En l’occurrence, il se rend compte en passant au service de neurologie et de rééducation pour aller visiter un ami ayant subi un accident de voiture et une fracture de la colonne vertébrale, que l’autonomie peut-être sévèrement affectée. Si son ami va mieux aujourd’hui, il constate que cette difficulté majeure n’est pas unique : maladie de Parkinson, hémiplégie consécutive à des AVC ou encore simplement une chute affectent l’autonomie, des troubles qui peuvent au quotidien durer longtemps et s’installer parfois définitivement, sans réponse apportée. Étonné par le nombre de personnes affectées ainsi que de l’absence de solutions, il commence à chercher des solutions pour redonner l’autonomie perdue.

Deux défis à relever

Un premier défi de taille se pose puisqu’il s’agit d’agréger l’ensemble des travaux réalisés sur le domaine depuis 30 ans et d’automatiser l’ensemble des opérations afin notamment que l’appareil se mette en veille quand il n’est pas utilisé. Il ne faut pas moins de 4 années de recherche interne à Jordan Miron et son équipe pour sortir la première version du produit fin 2016. Basé sur une technique de rééducation reconnue, la stimulation rythmique auditive, l’appareil envoie des signaux sonores pour cadencer la marche de l’utilisateur.

On estime aujourd’hui que 70 % des appareils dits « adaptés » sont délaissés par leurs utilisateurs. Le fondateur décide alors d’agir et de centrer le développement de son dispositif sur son ergonomie. Pour ce faire, il intègre dans sa réflexion, les futurs utilisateurs, les aidants, les médecins, infirmières… Des prototypes sont testés et les retours pris en compte pour améliorer de manière continue afin que l’appareil devienne utilisable et utilisé. La dernière version du dispositif, qui prend le nom de Walk by Resilient, a vu le jour en mars 2018 et intègre de nouvelles stimulations afin de s’adapter plus finement à chaque utilisateur.

Un long parcours du combattant

Jordan Miron commence son projet en tant qu’étudiant et fait progresser ses travaux en mode projet. L’appui de bourses, notamment européennes, lui permettent de constituer un apport de départ pour permettre à son entreprise de voir le jour. En dehors des défis techniques, le dirigeant doit résoudre les problèmes de brevets mais ce n’est pas tout ! L’entrepreneur doit s’ouvrir les portes du secteur de la santé dont il n’est pas issu.

Aujourd’hui, il peut se prévaloir d’un bon réseau de prescripteurs qui permettent à l’entreprise de se développer et de compter aujourd’hui 5 salariés. S’il commence à être reconnu au niveau national, l’ambition du dirigeant ne s’arrête pas là puisqu’il veut devenir le leader de la stimulation rythmique auditive en Europe. Et l’entrepreneur en a bien conscience, il lui faudra être « résilient pour arriver à persévérer et tenir bon face aux difficultés », nom qu’il a choisi à la fois pour ses utilisateurs mais aussi pour symboliser ses challenges pour parvenir à la réussite.

Son objectif ?

Voir les utilisateurs satisfaits et regagner en autonomie. S’il a déjà changé la vie de plusieurs centaines de personnes, son but reste d’améliorer celle de milliers, voire de centaines de milliers. Pour y parvenir, il propose une offre « tout compris » avec un service personnalisé, une garantie sur 5 ans et a même mis en place une période d’essai sur mesure afin que les utilisateurs puissent constater les effets du dispositifs à domicile avant de l’acquérir définitivement. On lui souhaite beaucoup de bonheur au service du confort des autres !

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