Interview de Réuel Mizrah qui a rejoint l’entreprise familiale et la direction depuis une dizaine d’années. Il nous confie son analyse des raisons du succès et nous raconte le déroulement de l’intégration des membres de la famille dans le groupe.

Pouvez-vous me raconter ce qui s’est passé avant que vous arriviez à la direction de La Maison Convertible ?

La Maison Convertible, c’est une entreprise familiale française qui, depuis les années 1980, œuvre pour que les gens se sentent bien chez eux. Depuis la création, nous proposons des canapés et lits, design, confortables, qui permettent de gagner de la place. Nous sommes spécialistes du mobilier intelligent et plus précisément, nous sommes numéro 1 français du canapé convertible.
L’histoire débute donc en 1980 avec deux familles qui décident de s’unir. A l’origine, tout part d’un dépôt-vente. Un dépôt-vente, c’est un magasin où les gens viennent et déposent des produits d’occasion. Mon père établit rapidement le constat que les canapés convertibles rencontrent un fort engouement. Cela semble logique puisque le mètre carré coûte alors de plus en plus cher à Paris. En peu de temps, il a l’idée d’ouvrir le premier magasin La Maison Convertible dédié aux canapés-lits à Paris, dans le 19ème arrondissement. C’est pourquoi nous avons un ADN assez parisien, même si aujourd’hui, nous nous développons dans toute la France.

Quand est-ce que vous êtes arrivé à la direction ?

Moi, j’arrive bien après. La seconde génération dont je fais partie arrive dans les années 2010. Nous sommes quatre cousins à avoir rejoint la société, l’un d’entre nous vers 2005, moi, en 2012. En réalité, nous sommes arrivés, à différentes années, parce que nous avons huit ans d’écart entre le plus jeune et le plus âgé de la nouvelle génération. Nous sommes entrés selon le calendrier des fins d’année d’études ou d’expériences professionnelles. En résumé, nous avons tous rejoint l’entreprise sur huit ans. Pour la seconde génération, nous sommes ainsi quatre directeurs généraux et nous formons une codirection. Cependant, la société est dirigée par mon père qui est toujours PDG.

Qu’est-ce qui s’est passé avant votre arrivée ?

Ce qui s’est passé en l’espace de 40 ans peut se résumer par l’ouverture successive de magasins. Nous avons eu beaucoup de chance parce que nous nous sommes rendu compte du potentiel du marché. Il y a eu beaucoup de facteurs qui ont contribué à notre expansion, c’est-à-dire l’augmentation du prix du mètre carré, mais aussi le fait que les gens ont de plus en plus de plaisir à être bien chez eux. Vous avez des tendances comme le « feng shui » ou le « bien-être chez soi », qui se sont accélérées d’ailleurs pendant la Covid, ou encore le travail indépendant qui a favorisé notre essor. Bref, de nombreux facteurs qui a fait que l’intérieur des gens a été révolutionné et que les gens veulent du confort et des produits multifonctionnels. C’est notre métier, cela tombe bien !

Comment vous êtes-vous répartis les rôles ?

Les rôles se sont répartis en fonction des compétences, des besoins de l’entreprise et de nos appétences. Assez naturellement, moi, par exemple, j’ai repris toute la partie marketing et finance parce que j’ai suivi des études de mathématiques appliquées à la finance. Cela me semblait logique. De plus, je suis très intéressé par le digital donc je me suis vite retrouvé dans ce pôle. Deux de mes cousins, eux, avaient vraiment une sensibilité produit sur : « qu’est-ce qu’un beau canapé ? Qu’est-ce qu’un beau produit ? Qu’est-ce qu’un vrai confort ? » Donc, eux se sont consacrés d’emblée aux achats.
Mon frère, lui, a une réelle aisance commerciale, ce qui fait qu’il est devenu rapidement directeur commercial et directeur du développement.
Nous avons de la chance parce que nous sommes très complémentaires. Tout a été dirigé par mon père qui reste le PDG, qui tranche s’il le faut et qui dresse les axes stratégiques importants.

Quel a été votre apport pour l’entreprise ?

Nous avons apporté beaucoup de fraîcheur et beaucoup d’ambition. Il est difficile de savoir ce que serait l’entreprise aujourd’hui sans nous, mais c’est vrai que depuis que nous sommes arrivés, nous nous sommes beaucoup développés en France. Nous avons ouvert un réseau de « corners », qui sont des espaces de shopping d’affiliés en France. Cela nous a permis d’avoir plus de 50 magasins. Depuis, nous avons démarré un vrai développement en propre avec aujourd’hui plus de 20 magasins et avec trois enseignes. Parce que nous avons également développé une enseigne cousine de La Maison Convertible qui s’appelle « Le lit » et qui est spécialisée dans la literie haut de gamme et accessible.

« Nous sommes passés depuis 2010, d’une PME familiale rentable et à taille humaine, qui était composée d’une trentaine de salariés, à aujourd’hui, une centaine. C’est passionnant, vraiment. »

Quels ont été les grands défis ces dernières années ?

Quand vous me posez la question, la première chose qui me vient à l’esprit, c’est la Covid, évidemment, qui a été un sacré défi. Quand elle est arrivée, je pense que nous avons tous ressenti une espèce de « Qu’est-ce qui se passe ? Ouh là là ! ». Nous avons stoppé toutes les livraisons et nous avons eu peur. Nous avons eu peur de mettre la vie en danger de certaines personnes en les livrant. Au final, nous avons tous un petit peu naturellement paniqué.

Comment avez-vous réagi ?

Nous sommes précurseurs dans le monde du digital dans notre secteur qui est l’ameublement. Nous avons eu notre premier site Internet dans les années 2000, mais depuis, le site est devenu puissant. Il génère plus de 2,5 millions de visiteurs à l’année. Nous avons rapidement vendu des canapés en ligne et par téléphone, ce qui nous a permis d’être actifs malgré la crise sanitaire et de redémarrer sans perdre de temps le business.

Bien que tous les magasins soient fermés, nous avons ainsi pu réaliser du chiffre d’affaires et être en contact avec les clients par Internet et par téléphone. Aussi, la Covid, au final, a incité les gens à revisiter leur intérieur et cela nous a dynamisés. Cela nous a permis de nous remettre en question et d’accélérer encore plus sur le digital pendant cette période. Ainsi, nous avons fait +250 % sur la vente en ligne pendant cette période.

Depuis, les choses sont revenues à la normale ? Quels sont les changements avant ou après la Covid ?

Pendant la Covid, tous les magasins étaient fermés, tout le monde achetait en ligne. Logiquement, nous avons vu une normalisation avec une légère baisse de la vente en ligne. C’est normal puisqu’il y a eu une explosion qui était, elle, anormale. Le +250 % s’est rationalisé à +100 % mais cela reste en nette augmentation par rapport aux périodes antérieures.
Finalement, nous avons gardé une très belle croissance et cette année, nous sommes encore à plus de 60 % d’augmentation sur la vente en ligne. Ce que nous avons vu, c’est qu’il y avait un changement générationnel et qu’il y avait de plus en plus de gens qui étaient prêts à mettre 2 000, 3 000, 4 000 € en ligne pour acheter un canapé. C’est vrai que nous avons aussi la chance d’avoir une marque qui est connue. Nous avons fait de la pub à la télé, à la radio, ce qui fait que les gens nous ont fait confiance pendant la période COVID. Il faut dire que nous avons livré plus de 500 000 clients depuis 40 ans. Je pense que les gens se recentrent aussi beaucoup sur les marques dans ce genre de période. Ils ont besoin d’être dans un cercle de confiance.

Pourquoi ne pas d’envisager un développement à l’international ?

Nous avons ouvert un magasin à Lille, à Bordeaux, à Nantes, à Marseille, Or, c’est est extrêmement prenant. Nous avons vraiment un marché porteur dans toutes les grandes métropoles de plus de 100 000 habitants, parce que c’est toujours des espaces où le mètre carré coûte cher et le client souhaite toujours avoir un mètre carré en plus. S’il a 64 mètres carrés, il aimerait en avoir 80. S’il en a 120, il aimerait en avoir 140. En ce sens, nous voulons d’abord nous installer dans ces villes et nous sommes encouragés par le potentiel. Par contre, c’est sûr que cela génère énormément de challenges. D’abord, pour trouver des locaux, ce qui n’est pas si simple. Ensuite, cela soulève des questions de ressources humaines.

« Le client. C’est un élément sur lequel nous n’avons jamais rogné et que nos parents nous ont mis vraiment dans la tête. Et la qualité des produits, pour satisfaire le client quand il arrive. Je pense que c’est la valeur principale qui est la satisfaction du client. »

Comment est-ce qu’on fait pour recruter des commerciaux qui sont censés être des experts ?

La qualité et le conseil, cela fait partie de notre ADN. C’est pour cette raison que les gens viennent chez nous. Comment est-ce que nous créons du lien quand les commerciaux ne sont pas à Paris, à 10 minutes de chez nous à pied, mais qu’ils sont à trois heures de TGV ? Comment est-ce que nous faisons pour les driver, pour les former aussi ou pour nous assurer que le client soit aussi bien servi, qu’il soit à Paris ou à Marseille ? Cela fait partie de nos nouveaux challenges. Cela affecte l’organisation. Il y a donc une logistique à prendre en compte et cela d’autant plus que nous livrons la moitié de nos clients en 48 heures et nous tenons à garder cette force-là.
D’autres questions se sont posées comme : « Comment est-ce que nous faisons pour continuer tout en étant dans un cercle éco-responsable ? Comment est-ce que nous faisons pour livrer tous nos clients partout en France avec un dépôt qui aujourd’hui est situé à Paris et ceci, très rapidement ? »

Il y a des défis liés à la croissance ?

Nous sommes passés depuis 2010, d’une PME familiale rentable et à taille humaine, qui était composée d’une trentaine de salariés, à aujourd’hui, une centaine. C’est passionnant, vraiment. Nous avons assisté et nous avons été acteurs du changement de la structure. Comment est-ce que nous avons fait pour passer d’une PME familiale à une structure organisée où nous nous entourons de gens très compétents ? Il a fallu mettre des processus clairs pour pouvoir se donner les moyens de se développer. Cela prend du temps parce qu’il faut bien mettre en place des choses, il faut apprendre beaucoup et il faut aussi changer les mentalités en interne.
L’essentiel est que tout se déroule bien pour le client. Aujourd’hui, nous sommes à même d’ouvrir quatre magasins par an. Nous sommes contents qu’un client se rende dans notre boutique en centre-ville de Bordeaux et achète un produit qui a été designé à Paris, fabriqué en Italie et transporté de Paris jusqu’au centre de la France et livré chez lui. Nous sommes satisfaits quand tout se passe bien et qu’à la fin il le confirme sur Internet en disant « qu’il est ravi parce que tout s’est bien passé ». Il est agréable de se dire que nous ne travaillons pas pour rien et nous sommes plutôt fiers de ce que nous faisons.

Le développement régional a commencé quand ?

En 2012, nous avons démarré par un développement avec des ateliers. C’est ce que nous appelons les « corners ». L’idée, c’était de travailler avec des commerçants en France qui ne sont pas dans des régions dans lesquelles nous avons nos propres magasins en prenant 100 mètres carrés dans leur espace, dans des grands magasins de 5 000 mètres carrés, voire en prenant un magasin complet.

L’idée, c’était que nous leur vendions des produits, nous leur vendions notre PLV et surtout, nous leur vendions de la place sur le site Internet, parce que comme je dis, nous avons un site Internet ultra-puissant et quand les gens tapent « canapé convertible » sur Google, ils tombent sur nous. Et derrière, ils revendaient notre produit. Cela a été du win-win. C’est ce qui nous a permis rapidement de nous développer en France et de commencer à comprendre le marché, comprendre ce que cela voulait dire d’être à Clermont-Ferrand, à Strasbourg ou encore à Nice.

Quels sont vos objectifs dans les années à venir ? Vous développer en France encore plus ?

Nous avons plusieurs objectifs. Déjà, oui, de continuer à nous positionner comme le leader national. Nous voulons continuer à développer notre notoriété, notre chiffre d’affaires en France et être présents dans les villes où les clients ont besoin de nous. Cela signifie principalement dans les grandes métropoles. Il y a également un challenge parce que, comme nous l’avons évoqué, nous avons une deuxième enseigne qui s’appelle « Le lit ». Cette dernière est spécialisée dans la literie haut de gamme accessible. Aujourd’hui, nous sommes partis sur un concept de double enseigne. C’est-à-dire que nous considérons que nous sommes légitimes sur le canapé convertible, sur les matelas et que nos deux produits sont complémentaires.

Il y a une complémentarité entre les deux produits qui semblent évidentes ?

En effet, souvent, les gens qui viennent chez nous, sont dans un changement de vie, dans un déménagement, par exemple ou dans des travaux. Ils remeublent tout leur intérieur et ils ont besoin d’un canapé et d’un matelas. Ce que nous essayons de faire, quand c’est possible, quand la surface de vente est suffisamment grande pour nous le permettre, c’est d’avoir un seul lieu. Dans ce même lieu, nous implantons nos deux magasins. C’est important pour nous de rester hyper spécialistes dans nos deux domaines, ce qui fait notre force. Cela fait partie des challenges avec des questions qui se posent comme : « Comment est-ce que nous faisons pour faire vivre les deux enseignes ensemble ? Comment est-ce que nous faisons pour le faire connaître aux clients ? Est-ce que cela fonctionne ? ». Pour l’instant, nous avons fait quelques tests qui sont assez concluants et nous continuons !

A quelle date a été lancée la deuxième enseigne ?

En 2012. Cela fait dix ans que nous faisons ce métier-là. Au départ, c’était une enseigne complètement indépendante. Aujourd’hui, nous essayons de créer de la « cross enseigne » et de les faire vivre ensemble.

Est-ce que ce n’est pas difficile, en tant que membre de la famille, d’arriver et de prendre des postes de direction ? Est-ce que les salariés, ont apprécié ?

Le fait que nous soyons une structure familiale fait que nous avons des salariés qui sont chez nous depuis plus de 20 ans. En effet, certains nous ont vus grandir. C’est vrai que quand nous arrivons dans la société, au départ, et qu’ils nous ont vu tout petits, cela peut leur faire bizarre. Mais les choses ont été bien faites parce que chacun d’entre nous, est arrivé doucement. Nous avons travaillé à tous les postes de la société et gagné ainsi en légitimité.

Comment l’avez-vous vécu ?

Personnellement, j’ai travaillé à la comptabilité, à l’administratif, aux ventes. J’ai essayé d’être au maximum humble et prudent. Je suis arrivé après mes études et après différentes expériences. Nous avons pris tout notre temps pour faire nos armes et démontrer que nous étions compétents et pas seulement « fils de ». C’était extrêmement important. Au fil des années, les choses se sont construites assez naturellement.

Nous avons encore des gens avec qui nous travaillons depuis plus de 20 ans et aujourd’hui, forcément, nous avons des relations très fortes parce que nous les connaissons très bien. Il y a également de nouveaux salariés qui arrivent alors que nous sommes déjà là depuis longtemps. Au final, les choses se déroulent assez naturellement. Il n’y a pas eu de clash. J’ai plutôt ressenti de l’envie, du plaisir de construire cette famille ensemble, parce que je considère que nous sommes tous une famille et une grande communauté de personnes qui ont du plaisir à travailler ensemble. Et nous ressentons du plaisir dans le fait que d’autres personnes rejoignent la famille.

Quelles sont les valeurs de La Maison Convertible ?

Le client. C’est un élément sur lequel nous n’avons jamais rogné et que nos parents nous ont mis vraiment dans la tête. La qualité des produits de manière parallèle, pour satisfaire le client quand il arrive. Je pense que la valeur principale est donc la satisfaction du client.
Après, je peux vous dire également qu’il y a l’innovation, parce que les produits que nous vendions il y a 40 ans n’existaient pas et nous avons eu la chance de nous associer avec les bonnes personnes pour pouvoir construire, innover… Nous vendons des canapés convertibles qui sont extrêmement confortables et qui sont aussi beaux que n’importe quel canapé fixe, ce qui n’existait pas, il y a 15 ans. Un canapé convertible, c’était avant deux accoudoirs et un « truc » un peu dur. Aujourd’hui, nous sommes capables de tout faire et d’arriver à des produits raffinés. Et cela, nous avons pu le faire parce que nous avons innové, parce que nous avons travaillé avec des designers, des ateliers, sur la technologie des produits… Nous avons révolutionné ce produit, ce qui nous a permis d’arriver à ce que nous réalisons aujourd’hui.

Vous produisez vous-même tous vos canapés ?

Nous ne produisons rien. Nous, notre métier, c’est d’acheter et de vendre. C’est le métier de base et nous sommes vraiment des commerçants. Cependant, nous nous présentons également comme concepteurs. Pourquoi ? Parce que nous vendons que des produits exclusifs La Maison Convertible. Nous travaillons avec nos propres designers qui conçoivent les produits et ensuite, avec des ateliers, des usines qui se situent en Europe, majoritairement en Italie. Ce sont des usines qui travaillent quasi exclusivement pour nous et qui fabriquent les produits. Au final, nous, nous les achetons et nous les revendons. Donc, nous avons le statut de concepteur. Par contre, nous n’avons jamais voulu nous occuper directement de la production. Je pense que chacun a son métier et que nous préférons être partenaire avec des experts plutôt que d’aller dans un métier que nous ne maîtrisons pas.

Comment est composé le conseil d’administration ?

Il est composé de la famille. L’actionnariat est 100 % détenu par nous. Tout ce qui est transmission purement capitalistique a été prévu depuis de nombreuses années par mon père. Tout cela est déjà en place. Pour tout ce qui est transmission, de l’ordre de la gouvernance, ce sont des sujets qui sont sur la table et que nous préparons. Mon père est toujours là et tout se passe bien, mais c’est un sujet d’actualité. Nous essayons de trouver des conseils et d’en discuter entre nous pour voir quelle serait la meilleure solution.

Est-ce que ce n’est pas un petit peu difficile de travailler tout le temps avec sa famille ?

Nous n’avons pas tous la même façon de vivre. C’est beaucoup de points positifs. Parce que forcément, comme nous sommes en famille, nous nous disons les choses plus facilement, plus rapidement. Peut-être que parfois, l’émotion arrive, mais il faut réussir à la mettre de côté. Mais je vois surtout des avantages parce que cela permet d’aller beaucoup plus vite. Nous travaillons tous dans le même sens, nous sommes tous dans la même équipe et il n’y a aucun problème. Il n’y a pas vraiment de souci d’ego et nous dialoguons. En plus, nous sommes de la même famille et nous avons vraiment du plaisir à travailler ensemble.

Un point à ajouter ?

Ce que je peux ajouter, c’est que nous avons refait notre site Internet cette année et que cela a représenté un énorme challenge pour nous. Nous nous sommes lancés dans une stratégie omnicanale et nous devons pouvoir proposer la même expérience aux clients, que ce soit en ligne ou en magasin, quel que soit le support de communication qui soit utilisé, par téléphone, en ligne, par tchat, en magasin… Du coup, nous le refaisons et nous sommes plutôt très satisfaits.

3 Conseils de Réuel Mizrah

1. Être patient parce que les choses ne se font pas du jour au lendemain. Nous ne pouvons pas tout espérer, tout avoir tout trop vite. D’ailleurs, cela ne marche pas dans le cas inverse. Avec l’expérience, je me suis rendu compte que quand nous voulions aller trop vite, nous nous trompions et nous n’arrivions pas forcément non plus à inclure les gens.
2. Considérer que la communication est extrêmement importante. Si nous voulons que cela marche, il faut réussir à faire adhérer les gens à notre projet et à nos idées. Parce que tout n’est qu’une question de travail d’équipe. J’adore le proverbe africain qui dit : « Tout seul, on va plus vite, ensemble, on va plus loin. » J’y crois énormément. Ce qui compte quand nous sommes dans une société, c’est d’aller loin, de construire ensemble et d’avoir le maximum de cohésion pour construire quelque chose de beau ensemble.
3. Garder la passion. Moi, j’aime bien le terme de passion. Il y a plein de livres qui expliquent qu’en effet, que quand nous sommes passionnés, nous perdons la raison et que rapidement, nous allons tomber dans l’émotionnel. Le terme passion, il faut faire attention. Je dirais plutôt « aimer ce qu’on fait ». Ce qui est chouette, c’est quand nous nous levons le matin et que nous n’avons qu’une seule envie, c’est d’aller sur le terrain et rester proche du terrain, construire, fabriquer. Avec du recul, quand nous voyons tout ce que nous avons réussi à faire, nous avons de la fierté et nous avons envie de continuer. Gardez du plaisir, c’est cela le conseil.