Retrouvez notre interview exclusive de Boris Saragaglia, Fondateur de Spartoo

Pourquoi avoir choisi la voie de l’entrepreneuriat ?

J’ai eu naturellement envie d’entreprendre et de créer une entreprise car j’aime construire des choses à partir de rien et en faire un succès. J’aime construire un projet, lui donner du sens et des valeurs qui me correspondent. Je suis aussi très attaché à ma liberté. Tout ça fait que j’ai décidé de me lancer dans le projet Spartoo pendant mon cursus à HEC entrepreneurs.

Comment avez-vous trouvé l’idée de votre entreprise ?

Je savais que les business qui se développent très fortement sur les autres continents finissent toujours par arriver en Europe. J’ai donc analysé les portfolios des sociétés de capital risque aux états-Unis et en Asie. J’ai remarqué qu’en 2004, Sequoia Capital avait investi 40 millions de dollars dans Zappos, un site américain de vente de chaussures en ligne. J’ai donc décidé de reproduire le modèle en Europe.

Spartoo n’est donc pas né par passion mais plutôt par raison ?

Complètement, c’est une idée qui a émergé à partir de l’analyse de données très simples. Je pense que pour entreprendre il faut être passionné, mais passionné par le travail, par la résolution de problématiques, pas forcément du produit qu’on vend.

Vous êtes vous associé pour créer Spartoo ?

Oui, comme j’aime les belles histoires humaines, j’ai emmené deux copains avec moi dans l’aventure ! Ils sont d’ailleurs toujours présents à mes côtés dans l’aventure cinq ans après. J’aime les belles histoires et surtout j’aime les construire avec des gens.

A l’époque le business de la chaussure sur le net n’existait pas en France. Ne vous a-t-on pas pris pour un fou ?

J’avais alors 23 ans et je proposais de vendre des chaussures sur Internet, ce qui n’était absolument pas dans les habitudes de consommation… alors oui, j’ai été très peu pris au sérieux ! Mais ce n’est pas grave, j’ai fait preuve de ténacité et nous avons construit l’entreprise pas à pas.

Comment avez-vous financé le démarrage ?

J’ai levé un premier million en 2006. J’ai par la suite fait deux autres levées de fonds, en 2007 4,3 millions auprès d’un fonds français, puis 12,3 millions auprès notamment de fonds américains prestigieux, il y a deux ans. Nous avons levé le premier million en présentant des maquettes du site qui n’était pas encore lancé et en parlant des partenariats avec les marques que nous étions en train de conclure.

N’était-ce pas difficile d’être crédible face aux investisseurs à seulement 23 ans ?

J’ai pallié cette difficulté en leur donnant un maximum de lisibilité sur ce que je voulais faire. J’expliquais exactement comment je souhaitais procéder pour le développement de Spartoo. Puis j’ai fait en sorte de réaliser toutes les promesses que j’avais vendues aux investisseurs, et petit à petit ma crédibilité envers eux s’est renforcée.

Quand vous avez lancé Spartoo vous aviez en tête une ambition pour cette entreprise ?

Ce qui m’importe depuis le départ c’est de construire une société solide sur le long terme. Je me suis donc assuré que chaque élément soit basé sur des fondamentaux solides. J’avais également envie de créer un vrai leader européen dans son secteur.

Comment gérez-vous la concurrence avec les autres sites positionnés sur le même secteur ?

Déjà je pense que ce n’est pas grave d’avoir la même idée de business que d’autres personnes. L’important est de la réaliser mieux qu’eux. Alors nous travaillons dur afin d’être toujours plus proches de nos clients et d’être meilleurs sur l’offre aussi.

Comment vous expliquez-vous le succès de Spartoo ?

Nous nous basons sur trois grandes orientations : d’abord nous sommes toujours axés vers nos clients, puis nous définissons toute notre stratégie à partir de données chiffrées et enfin nous avons une plateforme technologique puissante qui nous permet de nous développer facilement.

Vous avez une vision très rationnelle du business ?

Je travaille comme un architecte. Nous devons construire une belle tour, solide, qui résiste aux intempéries  et pour cela, nous devons nous fonder sur des données tangibles, pas sur des spéculations.

Selon vous quel est le rôle du patron ?

Je me vois surtout comme un coéquipier ayant pour objectif de résoudre les problématiques avec ses équipes et de challenger ses collaborateurs sur leurs objectifs. Nous avons une approche de la hiérarchie très plate au sein de Spartoo : on discute avec moi comme avec les autres.

Est-ce facile de gérer un tel succès professionnel si jeune ?

Déjà moi je ne vois pas cela comme un succès, mais plutôt comme un bon démarrage ! Pour moi, l’aventure Spartoo est avant tout une aventure humaine sympa à vivre ! Après, je ne prends pas le temps de me retourner pour voir si c’est un succès ou pas. Je préfère regarder devant et penser à la suite.

Quel est votre rêve pour les 40 prochaines années de votre vie professionnelle ?

Je ne suis pas quelqu’un qui rêve. Je fais simplement des choses que j’aime : construire et jouir de ma liberté. Je préfère vivre et trouver mon bonheur dans le présent, plutôt que de m’imaginer un monde meilleur pour le futur. Je n’ai pas l’habitude de me projeter dans le futur ou de regarder le passé. Je savoure simplement l’instant présent.

Vous sentez-vous en décalage avec vos amis par rapport à votre réalité quotidienne de chef d’entreprise ?

Complètement. Mais j’essaie d’avoir le recul nécessaire et la maturité suffisante pour gérer cette problématique. l

5 conseils

1. Se concentrer sur ses clients. C’est la chose la plus importante dans le business.
2. Toujours appuyer ses stratégies sur des données chiffrées. Il ne faut pas opposer cette manière de fonctionner à la créativité. Ce n’est pas parce que vous êtes rationnel que vous n’êtes pas créatif.
3. Résoudre les problèmes à court terme avec une vision du long terme. Il faut toujours penser à construire solide.
4. S’entourer de personnes experts qui sont belles humainement et avec qui vous prenez plaisir à travailler, mais s’assurer aussi qu’ils sont bons dans leur travail.
5. Ne pas avoir une vision mono-pays de son business. L’économie a besoin d’entrepreneurs forts sur l’Europe. Pensez votre entreprise de manière globale mais agissez sur le local, en essayant de bien comprendre chaque pays.

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Comment en êtes-vous venu à l’entrepreneuriat ?

J’ai commencé à travailler un peu avant mes 14 ans. Issu d’une famille modeste, avec un père atteint d’une maladie professionnelle, je n’ai pas eu d’autres choix que d’arrêter l’école, même si j’étais bon élève. J’ai commencé comme apprenti boulanger, avant de devoir passer apprenti charcutier à cause de problèmes d’oreilles. Mon CAP charcutier en poche, je suis monté à Paris pour trouver du travail. Là j’ai enchaîné les petits boulots… avant de m’installer à mon compte. C’est à 29 ans que j’ai monté mon premier magasin de bricolage.

Pourquoi avoir choisi la voie de la création d’entreprise ?

Le patron pour lequel je travaillais ne voulait pas me faire progresser dans l’entreprise malgré mes bons résultats, simplement parce que je n’avais pas les diplômes nécessaires. Comme j’avais envie d’évoluer, la seule solution restait la création d’entreprise.

Pourquoi avoir choisi de monter un magasin de bricolage ?

Je travaillais alors chez Black et Decker et visitais régulièrement des magasins de bricolage. J’ai donc trouvé que c’était une bonne opportunité pour moi. Aujourd’hui l’entreprise Black et Decker fait partie de mes fournisseurs. Quand elle voit l’énergie que je mets pour développer mon groupe, elle ne comprend pas pourquoi les dirigeants de l’époque n’ont pas voulu me donner une promotion !

Comment avez-vous financé votre premier magasin ?

Sans argent. J’avais demandé de l’argent aux banquiers qui m’ont répondu que je devais d’abord faire un business plan. Une fois ce document réalisé, je suis retourné les voir. Ils m’ont dit cette fois-ci que je devais d’abord signer le bail. Après l’avoir fait, je suis retourné les voir. Ils m’ont fait patienter encore trois mois pour me signifier leur accord. Le comité de crédit, ayant vu que mes recettes étaient largement au-dessus des prévisions du business plan, a accepté de me financer. Mais ce n’était plus la peine ! Je n’avais jamais été aussi riche ! J’ai réussi à financer le développement grâce aux avantages apportés par le crédit fournisseur, le fait de payer le stock après avoir touché l’argent des clients.

Qu’est-ce qui a fait la différence entre un magasin de bricolage de quartier et le vôtre ?

Quand je retourne dans mon premier magasin, qui est toujours ouvert, j’y rencontre mes premiers clients qui me disent qu’ils étaient sûrs que j’allais réussir. Selon eux, je mettais beaucoup d’énergie, de sérieux et de passion dans le développement de mon magasin. Et je pense que j’ai toujours été très à l’écoute du client.

Et comment avez-vous développé cette qualité d’écoute du client ?

Sans doute cette capacité à bien écouter les clients est-elle liée à mon expérience. J’ai été quasiment sourd jusqu’à l’âge de 20 ans, ce qui fait que j’étais constamment obligé de bien tendre l’oreille pour essayer d’entendre, et d’observer le visage des gens pour lire sur leurs lèvres. J’ai donc appris à être très à l’écoute des gens grâce à ce handicap. Puis, à 20 ans j’ai subi une opération pour me guérir de ma surdité. Ça a été formidable, une seconde naissance ! J’ai pu quitter mon métier de charcutier et espérer connaître un développement au niveau professionnel. Quand on surmonte un handicap, il devient une vraie force. Ça ne sert à rien de se plaindre de ses difficultés car on peut s’en servir comme un tremplin et que de toutes façons les gens n’aiment pas les pleureurs !

Comment votre entreprise se situe-t-elle aujourd’hui sur le marché du bricolage ?

Ce marché est structuré en duopole avec deux enseignes filiales d’hypermarchés : Leroy Merlin, filiale d’Auchan et Castorama, ancienne filiale de Carrefour, revendue depuis à un groupe anglais. Grâce à la puissance financière des hypermarchés, ces deux leaders représentent 70 % du secteur. Bricorama se place comme le challenger sur ce marché.

Comment avez-vous développé le groupe Bricorama ?

Par la croissance interne et externe à la fois. Nous ouvrons chaque année de nombreux magasin et rachetons des enseignes dès qu’une occasion se présente. J’ai racheté ainsi Bricostore, la Bricaillerie, Outirama… des entreprises en difficultés car elles n’avaient pas été gérées de manière rigoureuse. C’est la loi du capitalisme : les plus faibles disparaissent et seuls les forts persistent.

Comment vous êtes-vous développé à l’international ?

J’ai racheté des enseignes à l’étranger et j’ai ouvert de nouveaux magasins. Mais pour moi l’international reste une chose très complexe. Cela représente un vrai risque pour une entreprise de s’attaquer à l’étranger. Chaque pays a ses habitudes de consommation différentes, les gens pensent différemment, leurs styles de vie varient beaucoup. L’international, c’est une remise en cause permanente.

Pourquoi avoir fait le choix d’entrer en Bourse en 1996 ?

A l’époque je voulais racheter une très grosse enseigne leader sur le marché. Pour cela, il me fallait augmenter mon capital et j’ai donc fait le choix d’entrer en Bourse. Ce rachat allait nous faire plus que doubler et j’avais donc besoin d’associés pour faire cette acquisition. Malheureusement, Leroy Merlin m’en a empêché car ils étaient plus riches. J’ai alors essayé de sortir de la Bourse mais des « fonds vautours » m’ont bloqué.

Vous regrettez cette introduction en Bourse ?

Aujourd’hui c’est pour moi un handicap d’être en Bourse. Cela donne énormément de contraintes, c’est une vraie lourdeur au quotidien ! Nous avons en plus été obligés de passer d’Euronext à Alternext, ce qui nous a coûté très cher.

Quand vous vous êtes lancé, aviez-vous l’ambition de développer un tel groupe ?

Non pas du tout ! J’ai été pris un peu malgré moi dans cet engrenage. Après avoir un ouvert un premier magasin, je me suis dit qu’avec un second ce serait mieux. Puis j’ai pensé qu’avec 5 magasins la gestion serait plus facile… Et puis après ce fut l’engrenage d’une entreprise qui doit toujours se développer sans jamais stagner.

De quoi êtes-vous le plus fier ?

D’avoir duré. Ce qui est le plus difficile, c’est de faire perdurer une entreprise. Je ne sais pas encore de quelle manière ça se fera, mais mon souhait est que le groupe continue à se développer quand je ne serai plus là.

Le travail est une valeur qui vous est chère ?

Oui, mon père m’a toujours conseillé de ne rien attendre des autres et de ne compter que sur mon propre travail pour m’en sortir. Depuis 51 ans, je travaille toujours 7/7 jours ! Cela me permets de ne jamais être fatigué, car je pense que c’est lorsqu’on s’arrête qu’on perd son énergie. Les vacances, ça me fatigue, alors que le travail, non !

Que vous a apporté cette origine modeste ?

La niaque. Lorsqu’on n’a pas la chance d’avoir eu des diplômes, on n’est sans cesse obligé de faire ses preuves, de prouver sa valeur. Aujourd’hui je recrute d’ailleurs davantage les personnes au feeling, en fonction de leur niaque, plus qu’au regard de leurs diplômes. Cette niaque est née en moi car j’étais « traumatisé » par le futur. Lorsqu’on nait dans un milieu ouvrier et qu’on réfléchit un peu, on se dit que toute sa vie on restera dans la même condition sociale que ses parents. C’est très angoissant. Donc j’ai choisi de ne pas me plaindre de mon sort et de me battre pour y arriver, grâce au travail.

Vous avez désormais totalement changé votre condition sociale…

Oui, mais je ne suis pas du tout matérialiste. Dans mon bureau, tout est de la récup’ ! Et je roule en Peugeot 407, pas dans une grosse berline ! Quand vous vous enrichissez, vous vous rendez compte que ce n’est pas l’argent qui fait le bonheur.

Regrettez-vous toujours le fait de ne pas avoir pu avoir de diplômes ?

Oui, car si j’avais eu des diplômes, ma vie serait totalement différente. Quand vous êtes issu de grandes écoles, on vous voit comme l’élite de la nation et toutes les portes vous sont ouvertes. Si j’avais été énarque, je sais qu’aujourd’hui je serai patron d’une entreprise du Cac 40. Je ne me plains pas de ma situation mais je suis lucide. l

5 conseils

1. Beaucoup travailler. Lorsqu’on fait des erreurs, si l’on travaille beaucoup, on peut les corriger rapidement. Diriger une entreprise, c’est comme piloter un bateau. Celui qui n’est pas tout le temps à la barre aura du mal à redresser le navire qui a pris une mauvaise direction. Alors que si le capitaine reste à la barre, il pourra vite s’apercevoir que le bateau dérive pour le redresser.
2. Plus l’entreprise est grande, plus il faut être vigilant. Plus le navire est grand, plus il sera difficile à redresser. Quand on a une petite entreprise on rêve du moment où elle aura grandi. Mais quand on atteint une taille importante, on comprend que cela demande encore plus de vigilance, car chaque erreur de pilotage peut être très longue à corriger.
3. Être à l’écoute du client. C’est l’empathie envers le client, cette envie de répondre précisément à ses besoins qui fera la différence.
4. Faire preuve d’exemplarité. Ce n’est qu’en montrant l’exemple qu’on peut manager ses équipes efficacement. J’essaie d’appliquer moi-même toutes les choses que je demande à mes équipes.
5. Tenir ses engagements ! Auprès de ses clients comme avec ses collaborateurs.