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L’entreprise « sans hiérarchie »

Ces dernières années, on constate le développement d’un type d’organisation particulier : l’entreprise « sans hiérarchie ». Le phénomène n’est pas réellement nouveau mais semble avoir pris de l’ampleur dernièrement. Ces mutations ne sont évidemment pas étonnantes, tant les modèles managériaux ne sont pas figés dans le temps et évoluent avec leur époque. Voici quelques points qui vous aideront à appréhender avec plus de justesse ce modèle organisationnel, et peut-être à l’appliquer à votre entreprise.

Pas d’organisation idéale mais une nécessité d’alléger les lignes managériales

Tout d’abord, il est important de préciser que le développement de ce type d’organisations ces dernières années ne signifie en rien qu’il soit plus performant que les autres. Il n’est absolument pas pertinent de prôner une entreprise avec ou sans hiérarchie, le but est plutôt de trouver pour chaque entreprise l’organisation managériale la plus adaptée. Il n’existe pas de bon modèle en soi, à chaque structure son organisation spécifique.

Cependant, même s’il n’existe pas de règles universelles, on peut tout de même constater pour les entreprises une nécessité d’alléger les lignes managériales au maximum. Un système hiérarchique trop dense coûte cher aux entreprises, le contrôle à plusieurs échelons a un coût. Dans ce domaine, la marge de manœuvre de certaines entreprises est extrêmement réduite, pour les autres, il est important de considérer avec attention la possibilité d’un système moins pyramidal.

Qu’est-ce que « l’entreprise sans hiérarchie » ?

Une « absence » de hiérarchie qui n’est évidemment que relative

Le passage à ce type d’organisation représente un changement de paradigme. On passe d’une hiérarchie très pyramidale, à une hiérarchie en râteau. Un râteau dans l’idéal avec une personne dirigeante, en dessous d’elle des nœuds hiérarchiques (des responsables d’ateliers, des responsables d’usines…), et encore en dessous des opérationnels uniquement. Comme on le voit, la hiérarchie n’est évidemment pas abolie, on conserve toujours au minimum deux niveaux de hiérarchie.

De plus, les membres du groupe autonome ne sont pas tous exactement au même niveau. Il y a dans tous les cas un leader/manager issu de l’opérationnel, qui est présent non pas pour contrôler, mais plutôt pour faciliter les choses et stimuler les gens. Il est soit élu pas l’opérationnel, soit il s’agit d’un leader charismatique qui prend le leadership. Son rôle est vraiment de faciliter le travail du groupe, à la fois en interne (réunions, gestion des conflits, des problèmes techniques…) et en externe vers le client ou la direction.

La présence de groupes autonomes : une réelle philosophie

Dans une entreprise, 90% des décisions sont des décisions quotidiennes, qui doivent être prises immédiatement, les 10% restantes étant des décisions à long terme, stratégiques.
Aujourd’hui avec les organisations pyramidales toutes, les décisions doivent remonter, ce qui prend énormément de temps. Dans l’entreprise hors hiérarchie, l’idée est de faire prendre toutes ces décisions opérationnelles par les opérationnels eux-mêmes. On va donc responsabiliser les gens, leur faire confiance et estimer que leurs décisions opérationnelles sont bonnes.

L’idée de l’entreprise sans hiérarchie n’est pas uniquement de réduire les coûts de management, c’est avant tout une philosophie. C’est une culture qui se met en place, où on responsabilise, où les gens ont plus de libertés dans leurs choix.

Un avantage concret

Plusieurs éléments expliquent l’attrait de ce modèle organisationnel :

-Il permet dans un premier temps de gagner du temps dans la mesure où les décisions n’ont pas à remonter jusqu’à la direction, étant directement prises par l’opérationnel.

-D’autre part, il augmente également la productivité, l’attention et la motivation des salariés. En sentant la direction leur faire confiance et leur accorder des responsabilités, les salariés ont naturellement envie de s’impliquer davantage. Le risque de « passager clandestin » est relativement faible. La personne qui se dit « comme je suis moins contrôlée je vais pouvoir mois travailler » a tendance à se faire réguler ou éjecter par le groupe. Le leader est rapidement informé et pourra informer par la suite la hiérarchie si nécessaire. On peut noter également que ce type d’environnement est plus favorable à la créativité et à l’innovation, pas les grandes innovations mais les petites modifications qui font que cela marche mieux.

-De plus, devant un problème, l’opérationnel connaît la situation et va mettre en place une solution qui fonctionne et résoudre le problème de la sorte. On pourrait se dire « les gens prennent des décisions opérationnelles immédiates, qui ne sont pas contrôlées et donc le risque d’échec est important ». En réalité, les personnes prenant les décisions étant des spécialistes de leurs tâches, il y a moins d’échec. Il y a bien plus de chances de commettre des erreurs quand on prend les décisions depuis un bureau sans savoir ce qu’il se passe.

-La diminution des coûts est également à prendre en compte. En fonctionnant avec moins de procédures, avec moins de contrôles, on fait chuter les coûts pour l’entreprise de façon notable.

-Enfin, autre avantage non négligeable : le rapprochement avec le client. On ne fonctionne plus sous forme d’objectifs mais en termes de besoins clients. Le client exprime un besoin et le groupe doit y répondre.

L’entreprise sans hiérarchie oui, mais pour quelles entreprises ?

Aujourd’hui, seule une infime partie des entreprises se situe dans cette démarche. Il faut aussi noter que ce n’est pas forcément nouveau, certaines structures de ce type sont très anciennes, comme Harley Davidson par exemple.

Cela s’adresse à tout le monde mais il y a des facilités pour certains secteurs. Dans le monde informatique par exemple, étant donné que l’on travaille par projet, il est plus simple de mettre en place ce type d’organisation. Les entreprises informatiques ont été pour cette raison les premières à se lancer dans ce modèle organisationnel. Les startups sont naturellement concernées par ce phénomène puisque leur nature même les oblige souvent à procéder de la sorte.

Enfin, pour finir, il faut souligner que la nature des tâches à effectuer influence grandement les chances de succès du basculement vers ce modèle. Dans un environnement où les personnes sont impliquées, aiment le job qu’elles font, quand certaines sont en difficulté, parce qu’elles sont fatiguées par exemple, le groupe vient les appuyer. Le groupe autonome se régule très facilement.

En revanche, quand les travaux sont moins « agréables », sans grosse valeur ajoutée, les chances de réussites sont quasi nulles. Quand on est sur des travaux très récurrents, chaines de montage, d’emballage, par exemple, ce que voient les gens avant tout c’est la pénibilité de leur travail et comment l’alléger. Les marges de manœuvre en termes de libertés laissées aux salariés sont évidemment plus réduites.

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