Il est à la tête du premier fonds de private equity en Europe et est pourtant bien discret. Christophe Bavière, Président d’Idinvest Partners est l’un des précurseurs du capital investissement en France, pour l’avoir importé et développé dans l’hexagone à l’aube des années 2000. Premier investisseur à avoir flairé le potentiel de Meetic, il a depuis accumulé les succès et est à la tête d’un fonds de plus de 8 milliards d’euros. Retour sur le parcours de l’homme qui a imposé le private equity en France.

Le parcours de Christophe Bavière est aussi atypique que fulgurant. Né à Paris en 1964, il obtient son diplôme de la prestigieuse École supérieure libre des sciences commerciales appliquées (ESLSCA) juste avant de s’envoler pour l’Amérique du Nord, afin de réaliser un MBA à l’Université d’Ottawa. Parallèlement à son parcours professionnel, ce père de trois enfants décide de servir son pays : il est colonel de réserve dans l’armée de l’air.

Sa carrière commence en 1990 dans les salles de marché de BNP Paribas qu’il quittera pour rejoindre la Caisse des dépôts en tant que trader. Il intègre ensuite le groupe AGF-Allianz, où il se fait progressivement un nom, devenant d’abord CIO d’Allianz Private Partners, puis CEO d’Allianz Investors.

Dans les années 90, il perçoit le potentiel de la révolution numérique qui en est pourtant encore à ses prémices et décide d’investir dans les nouvelles technologies, en développant le private equity en France. Cette intuition le propulsera à la tête d’Idinvest Partners (ex-AGF Private Equity) dès 2001, où il est nommé président du Directoire.

En 2004, il décide d’accompagner une jeune start-up française qui laisse beaucoup d’observateurs sceptiques, Meetic, qui deviendra par la suite le leader des sites de rencontre en ligne en Europe. Le succès est fulgurant et finit d’assoir la renommée de Christophe Bavière dans le private equity.

En 2006 le quotidien économique Les Echos le nomme « Personnalité du capital-investissement de l’année ». Une consécration pour ce financier qui est également membre de la Commission Consultative gestion & investisseurs institutionnels de l’AMF et Président de la Commission Capital-Investissement de l’AFG.

Cette solide réputation a permis par la suite à Idinvest Partners de séduire des grands groupes tels que EDF, Total, Air liquide, ou encore Lagardère. Christophe Bavière est aujourd’hui à la tête d’un fonds qui gère plus de 8 milliards d’euros. Son portefeuille clients compte plusieurs sociétés cotées au Nasdaq (notamment Talend, Criteo et Auris), ainsi que les plus grands groupes Français de l’innovation, comme Total, EDF, Air liquide, ou encore le groupe Lagardère.

Interview de Charles Alexandre, Président de Auto-Entrepreneur.fr (plateforme leader d’accompagnement des autoentrepreneurs), de Simplis et dirigeant de Planete Autoentrepreneur.com

Comment t’es venue l’idée ?

Elle est venue quand j’étais en première année d’école. C’était juste avant la création de l’auto-entrepreneuriat. Hervé Novelli commençait à réfléchir à ce qui se faisait notamment chez les anglo-saxons. Il se disait que le statut pouvait régler beaucoup de problèmes et pouvait représenter une solution. Il s’agissait d’envoyer un signal très positif à la création d’entreprise. C’est le moment où nous nous sommes dit : « tiens il va y avoir un marché » et comme j’avais passé une partie de mes études en Angleterre, nous avons souhaité lancer quelque chose de très simple pour informer, aider et accompagner les créateurs dans le lancement de leur activité.

Nous nous sommes concentrés au début sur le démarrage et nous avons lancé un SAS intelligent qui permettait de faire toutes les déclarations en version très simplifiée depuis un robot que nous avons développé. Derrière, vous pouviez basculer sur un logiciel de comptabilité très simple. Il fallait garder l’ADN de l’auto-entrepreneuriat. Nous voulions que le digital soit au service de l’individu et non l’inverse.

Quelle a été la suite ?

Rapidement nous avons pris conscience qu’il fallait que nous prenions plus d’envergure, le sujet reste de rassembler les gens autour de ce statut/régime, selon le mot que l’on choisit. Personnellement je trouve que le mot « régime » est réducteur car les personnes se définissent en tant qu’autoentrepreneur et se valorisent en tant que tel : c’est un vrai fierté que de se lancer et créer sa propre activité. Nous avons développé au début Auto-Entrepreneur.fr comme une espèce de Wikipédia du démarrage d’activité et très vite nous avons créé un forum qui est devenu le plus actif de France.

Aussi, nous avons rapidement agrégé 1 000 000 de visiteurs uniques.  Nous nous disions qu’il fallait comprendre les autoentrepreneurs et que nous pouvions le faire au travers de la data. Nous cherchions déjà à agréger de la data afin de pouvoir capter les données et les analyser puis les transmettre à l’INSEE. Un seul objectif : mieux les comprendre car il ne s’agissait pas de tout mélanger car dire qu’un autoentrepreneur gagne environ 1000 € par mois, cela n’a pas de sens. La réalité est bien plus complexe et dépend du temps passé par exemple sur l’activité. Nous étions alors en 2012. Nous avons accompagné depuis en peu de temps 150 000 personnes à devenir autoentrepreneur. Aussi, nous voulions être l’unique interlocuteur et la référence. Aujourd’hui nous atteignons 4,5 millions de visiteurs uniques avec la somme de nos plateformes ! Pari qui nous semble donc réussi.

Et de là jusqu’à aujourd’hui ?

En 2016, nous avons constaté que nous étions devenu LE point d’entrée pour tous les Auto-Entrepreneurs de France donc que nous pouvions définir les besoins primaires grâce à l’ensemble des informations dont nous disposions. Au final, nous avons commencé par le flux pour construire, par la suite, notre offre de services. Nous avons construit avec eux plusieurs services même si nous avions déjà la création qui était en place et qui était payante car accompagnée par nos experts.

Nous l’avons rendue gratuite en ouvrant notre technologie à tous et nous avons lancé deux axes de travail dont le premier :  comment mieux les accompagner sur toute leur vie d’entrepreneur ? L’idée était de construire un bureau virtuel qui serait le seul endroit où les gens peuvent aller en mode SAS pour gérer toute leur autoentreprise.

Aujourd’hui, ils peuvent effectuer les factures et devis, la déclaration et le paiement des cotisations, le tout dans un seul endroit grâce aux robots que nous sommes les seuls à avoir en France et qui permettent ensuite de ventiler les déclarations aux bons endroits côté Etat….et très simplement ! Il fallait aider les autoentrepreneurs à se professionnaliser et nous avons décidé de tout simplifier. Le deuxième axe est la protection. Nous avons fait un tour rapide du marché et il devait y avoir deux ou trois offres pour les autoentrepreneurs. La première question sur les questionnaires était « combien avez-vous de salarié ». J’ai pensé qu’il fallait approfondir jusqu’au bout et je me suis mis à remplir le questionnaire. Je suis arrivé sur des niveaux de tarifications hallucinantes et des offres peu en adéquation avec les attentes des auto-entrepreneurs.

C’est comme cela qu’est née Simplis ?

Nous avons voulu continuer dans la simplicité et c’est comme cela que Simplis est né, 1ere assurance dédiée d’abord aux Auto-Entrepreneurs et à leur image : simple, moderne et accessible à tous. Ainsi, nous couvrons aujourd’hui les 1300 activités alors que les rares acteurs se sont spécialisés. Nous voulons rendre l’assurance accessible à tous, compréhensible et sans surprise. Nous avons le même niveau de garanties pour tout le monde et il n’y a que deux niveaux de différenciation côté prix et les gens comprennent très facilement que l’on assure pas au même tarif un moniteur de sport extrême et un graphiste qui travaille depuis chez lui.

Grâce à la puissance de notre communauté , nous avons pu lancer une offre compétitive qui couvre l’ensemble des activités. Nous sommes partis des gens pour construire le produit, ce qui a permis, en 18 mois à peine, de signer déjà 7 000 contrats. Aujourd’hui, en trois clics, nous permettons de recevoir une attestation et d’être assuré. Nous avons réalisé notre objectif : l’assurance professionelle comme un produit Amazon

Quel est votre enjeu désormais ?

Nos enjeux désormais sont de développer ces 2 axes : d’un côté lancer ce Bureau Virtuel, véritable solution 100% digital 100% Humaine qui va changer la vie des auto-entrepreneurs en leur faisant gagner du temps et les tranquilliser…et y ajouter de nouvelles fonctionnalités comme la banque, l’assurance, la création de sites internet et toujours plus de services intégrés et à tarifs ultra préférentiels grâce à la communauté.

 Et d’autre part, étendre les vertus de Simplis à l’ensemble des Indépendants. Nous venons d’ailleurs d’effectuer une levée de fond sur cette structure dont l’enjeu est de s’étendre à l’ensemble de la communauté. Cette marque veut s’étendre à toutes les sociétés de moins de 6 personnes. Désormais nous développons en offline des solutions pour les métiers du bâtiment. Nous sommes déjà à plusieurs centaines de contrats et finalement cela se passe bien.

Sur la partie SIMPLIS, la roadmap est un peu différente puisque nous voulons davantage de transparence. Sur la partie auto entrepreneuriat, nous allons sortir un produit qui va leur faire gagner du temps et les tranquilliser. Nous cherchons également à développer d’autres services comme la banque, l’assurance et à d’autres services connexes comme la création de site internet. Nous réfléchissons également à une assurance chômage privée et également une caution logement pour aider les indépendants à louer. Aujourd’hui, un indépendant qui a un revenu supérieur peut ne pas être celui qui va être sélectionné par rapport à un CDI. Enfin sur la partie assurantielle, nous allons peut-être chercher à nous développer à l’étranger.

Tu ne t’es pas lancé seul ?

Je me suis lancé avec un développeur qui est aujourd’hui le CTO et qui est le petit génie qui a développé tous ces robots, Raphael Prevost. Je pense aujourd’hui qu’on ne peut pas se lancer dans une aventure web sans développeur et sans associer l’ensemble de ses équipes. C’est d’ailleurs pour cela que nous réfléchissons au-delà d’investisseurs institutionnels solides à associer nos équipes qui sont le vecteur clé de notre croissance et de la réussite de ces 2 aventures !

Fondée en 2008 par Pierre-Henri Deballon, Sébastien Tonglet et Yann Pagès, Weezevent, spécialisée dans la billetterie en ligne, est l’un des acteurs qui bouscule le secteur de l’événementiel. Face à un marché vieillissant, l’entreprise dijonnaise propose une solution innovante et peu coûteuse aux organisateurs d’événements. Malgré les difficultés qui peuvent survenir à tout moment, son maître mot est de se réinventer et d’innover sans cesse. 

« Weezevent, c’est une solution qui permet à des organisateurs d’événements, en quelques secondes et en quelques clics de façon très simple de créer une billetterie, qui va leur permettre de vendre des billets lors d’événements professionnels, de spectacles ou encore de conférences. » résume Pierre-Henri Deballon, son cofondateur. Un concept qui marche puisqu’aujourd’hui, la société a permis de distribuer plus de cinquante millions de billets pour des événements de tout type et de toute taille. Elle a équipé plus de 400 festivals comme le célèbre Hellfest et les Vieilles-Charrues ainsi que des marques comme Red Bull et des clubs de Ligue 1 notamment le PSG.

Elle a remporté le prix Deloitte de la société européenne à la plus forte croissance en 2014. L’idée germe lorsque Pierre-Henri Deballon et Sébastien Tonglet, organisateurs d’événements, ne trouvent pas d’inscriptions en ligne qui répondent à leurs besoins et se décident avec Yann Pages à créer une solution performante, qu’ils ne peuvent obtenir auprès de leur confrères.

Une stratégie en trois points

Pour s’imposer sur le marché de la billetterie, les fondateurs ont choisi une stratégie basée sur trois axes essentiels. Dans un marché avec un monopole historique, dominé par des acteurs comme Fnac, le premier axe de Weezevent était d’innover dans un secteur qui ne se renouvelait plus et qui était uniquement concentré sur un modèle pré-établi. Le deuxième axe était de mettre l’accent sur ce que souhaitaient les clients et de ne pas se tromper dans leurs choix, en proposant le produit qui était attendu sur le marché.

Le troisième axe a été de se focaliser sur l’aspect économique avec un business model assez basique avec lequel l’entreprise ne prend une commission que sur les billets vendus. Si des organisateurs proposent des événements gratuits ou s’ils ne rencontrent pas le succès espéré, ils n’ont ainsi pas à engager des frais et des investissements trop conséquents. « Avec ce modèle-là, avec des commissions faibles, un euro par billet, cela nous a permis d’apporter une innovation, qui convient bien aux clients et qui diffère de ce que font les acteurs existants » explique le cofondateur.

Des difficultés et des défis permanents…

Tout n’a pas été facile pour autant puisque la société a traversé des difficultés et des défis, qu’ils ont parfois dû débaucher sur des échecs. Mais Pierre-Henri Deballon relativise ces épreuves qui permettent à chacun de s’améliorer :« Pour créer une entreprise, il faut aimer les soucis, si vous n’aimez pas résoudre les problèmes, il ne faut surtout pas créer d’entreprise. Le plus important, et ce qui explique le succès de Weezevent, c’est que nous avons rencontré une succession d’échecs, mais qui n’étaient assez graves pour que la société périclite et surtout nous nous sommes efforcés à ne pas les répéter afin d’apprendre et de nous améliorer. ». Les fondateurs ont eu beaucoup de mal à lever des fonds.

Cinq années, avec beaucoup de temps et d’énergie dépensés, ont été nécessaires pour y arriver après des revers en business angel et en série A (second tour de table d’investissement, ndlr). « Après c’était aussi formateur, cela nous a permis d’affiner notre business model, de continuer à prouver, par les chiffres et par l’attraction de la société, qu’il y avait un vrai modèle derrière. Nous étions focus dessus pour prouver à tous ceux qui ne voulaient pas investir chez nous, qu’ils avaient tort. Je crois que nous leur avons plus que prouvé. » souligne l’entrepreneur.

… mais aussi du côté des équipes

Du côté des équipes de produits et de développeurs, les débuts ont été un peu timides, tant il n’était pas évident pour les dirigeants de trouver les mots justes pour les amener là où ils voulaient aller. Mais leur principale erreur, c’est d’avoir voulu se lancer trop tôt à l’international en faisant notamment une traduction de leur site. Une perte d’énergie et de temps au détriment du marché français selon Pierre-Henri Deballon : « En réalité, il ne fallait pas seulement traduire un site, il fallait qu’il y ait une équipe sur place qui nous suive. L’ambition était prometteuse mais les moyens et le timing n’étaient pas pertinents, nous aurions pu nous concentrer encore davantage à ce moment sur le marché français, dans lequel nous n’existions pas encore. »

Se réinventer pour marquer l’innovation et le dynamisme

Face à la concurrence, l’entreprise veut se différencier et montrer qu’elle est là pour durer. « Nos concurrents aujourd’hui sont pilotés par des managers, qui n’ont pas été des organisateurs d’événements, qui n’ont pas créé de sociétés mais plutôt qui se sont concentrés sur une carrière. Ils sont de passage. Ils ont une vision à très court terme sur deux ou trois ans. Nous, nous sommes en train de construire un modèle, nous ne sommes pas là pour prendre quelques parts de marché et de plus-value puis nous en aller. » Afin de montrer que Weezevent est une entreprise dynamique, qui se réinvente constamment et innove toujours autant, les dirigeants ont décidé de faire évoluer son image, à l’occasion des dix ans de la société.

Un nouveau logo et un nouveau site web ont été mis en place tandis qu’une clarification de son offre a été entreprise. Un moyen de mettre en lumière la réalité actuelle de l’établissement. « En termes de stratégie, il y avait un enjeu pour nous. Au début, nous avons créé un produit d’un seul bloc, dans lequel nous pouvions réaliser plein de choses, puis nous nous sommes rendu compte qu’il y avait des usages incontournables comme le ticketing pour éditer des billets ou des invitations, la partie contrôle d’accès et puis la partie cashless que nous avons lancées et qui équipent pratiquement tous les festivals français et de plus en plus de festivals européens. » indique le cofondateur. A partir du diminutif « Weez », ils ont alors adapté leur produit autour de 4 applications : WeezTicket, WeezAccess, WeezPay et WeezTarget.

Les trois solutions en détail

La première est une solution de billetterie, d’inscription en ligne et de vente sur place qui effectue notamment la gestion d’invitations tandis que la deuxième permet un contrôle d’accès et de suivi des entrées pour tous les types d’évènements via une application mobile ou des terminaux de scan professionnels. La troisième est une solution de paiement cashless (« sans monnaie » en français, solution de paiement dématérialisé via technologie NFC offrant la possibilité d’utiliser une carte, clé, bracelet comme porte-monnaie, ndlr) tandis que la dernière est un logiciel de Gestion de Relation Client qui permet aux organisateurs d’analyser et d’exploiter leurs bases de données pour des communications ciblées et personnalisées. « Cette nouvelle stratégie fait partie de la maturation de notre entreprise, qui va continuer à grossir et à se structurer. »

Un projet de développement clair

Niveau projet dans l’avenir, Weezevent a un objectif clair et précis. L’entreprise souhaite accélérer son développement à l’international. « Aujourd’hui, 95 % de nos chiffres sont réalisés sur le marché français et tout l’enjeu, c’est que notre société fasse plus de 50 % à l’étranger dans les années qui viennent. Réussir là où beaucoup d’entreprises françaises échouent et faire un bon cocorico avec notre drapeau dans tous ces pays. » En très forte croissance, la société a implanté cinq bureaux à Paris, Montréal, Madrid, Londres et Lausanne et réalise des ventes dans plus de trente pays.

Son enjeu est de continuer à avancer et de surtout devenir un acteur incontournable. Pour cela, elle a changé son logiciel, passant d’une entreprise franco-française à une firme plus ouverte sur le monde. « Nous cherchons à recruter des gens qui soient au minimum bilingues et des profils avec plus d’expérience, qui nous font gagner du temps et nous aident à structurer car ils sont meilleurs que nous sur des sujets que nous leur confions alors qu’au début, nous avons travaillé plutôt avec des stagiaires et nous étions souvent plus expérimentés qu’eux. » précise Pierre-Henri Deballon.

La fin des levées de fonds ?

Si les deux fondateurs ont cherché à réaliser des levées auprès de Business Angels au début de l’entreprise, aujourd’hui le but n’est plus de le faire par ce biais. « Nous ne souhaitons pas faire d’autres levées de fonds. Avec ces dernières, vous vous associez avec vos actionnaires, avec des contraintes et un cadre un peu moins libre. Nous avons envie de garder le plus de liberté possible et surtout, nous avons le luxe de pouvoir le faire car la société est rentable. Nous finançons plutôt nos projets avec de la dette ou en allant chercher des fonds par le biais d’emprunts qui nous permettent ensuite de faire des acquisitions et de continuer le développement de l’entreprise. »

À vous de l’appliquer dans votre boîte !

• Beaucoup travailler. Il faut être prêt à bosser sans compter les heures car cela finit par payer.
• Être bien accompagné. Quand on crée une société, cela prend beaucoup de temps et d’énergie. Il faut que les personnes l’acceptent pour qu’il n’y ait pas de poids qui pèse en plus.
• Former une équipe avec son associé. Le succès de Weezevent, c’est la voix d’un duo. Sans cela, nous n’aurions pas pu créer celle-ci.
• Bien recruter. C’est vous qui portez le projet, mais pour qu’il marche, il faut que vous recrutiez des personnes qui ont des qualités et un profil identique au vôtre.
• Se servir et s’appuyer sur les défauts des concurrents. Leur immobilité vous permet d’être plus fort qu’eux.
• Être malin c’est-à-dire, au début, faire avec peu de moyens mais être inventif.
• Casser les codes. Ne pas hésiter à sortir des lignes tracées dans lequel on veut vous enfermer et être en rupture avec les pratiques habituelles du marché.
• Ne pas se lancer trop tôt à l’international. Il faut ne pas sauter les étapes. D’abord être champion dans son pays.
• Savoir se séparer des gens de façon intelligente en prenant beaucoup de recul si cela s’avère nécessaire.
• Communiquer avec ses équipes, s’aligner et faire passer des messages pour pas être seul à porter tout le projet.

Interview de Sandra le Grand, Co-fondatrice de Yapuka avec Valérie Falala. Après la success story kalidea. Une belle preuve que lancer une nouvelle entreprise à 50 ans est loin porteuse d’une nouvelle énergie.

Quel a été votre parcours avant de créer canalce, devenu par la suite kalidea ?

Je suis diplômée de l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE) de Paris. J’ai commencé ma carrière en 1989 au sein du groupe Coca-Cola où j’ai passé 11 ans. J’y ai fait mon ascension professionnelle en débutant comme négociatrice grands comptes puis en occupant successivement les postes de responsable du développement des ventes, manager d’une équipe de vente en grande distribution et directrice Channel marketing. J’avais 34 ans et 2 enfants. Tout allait très bien pour moi.

Pourquoi avoir pris le risque de vous lancer ?

Parce que j’en avais profondément envie, une envie plus forte que le salaire, le confort de vie, la voiture de fonction ou le statut professionnel ! Depuis quelques années déjà, l’idée de créer m’habitait. Et puis, en 2000, j’assiste au bouillonnement d’Internet et je regarde un reportage à la télévision sur des jeunes qui lèvent 5 millions de francs pour créer leur boîte. Cela a été le déclic. Quand j’ai réfléchi au marché à intégrer, l’idée des comités d’entreprise m’est venue spontanément. Chez Coca-Cola, j’étais spécialisée dans le marketing par circuit et le premier est celui du travail. J’étais donc déjà en contact avec des comités d’entreprise. En commençant à m’intéresser à ce marché, j’ai constaté qu’il pesait 15 milliards d’euros pour 30 000 comités d’entreprises. Je me suis dit qu’il y avait des choses à faire avec Internet !

D’où vous est venue cette envie de créer votre entreprise ?

Avant de rentrer chez Coca-Cola, j’ai eu une première expérience professionnelle chez McDonald’s. En 1983, j’avais participé à mettre en place les anniversaires enfants, ce qui était à l’époque tout nouveau. Dans le restaurant où je me trouvais, à Marseille, j’avais monté tout le package, j’animais les après-midis et je le vendais. Je trouvais cela tellement extraordinaire que je voulais monter un business autour des enfants. J’ai hésité à ce moment-là mais je ne l’ai pas fait parce que je n’avais pas encore fini mes études et que je m’apprêtais à venir à Paris. Plusieurs années après, j’ai concrétisé mon rêve. Il n’y a pas d’âge pour créer.

Quelles ont été les grandes étapes du développement ?

La société a été lancée en 2000. Nous avons fait une première acquisition en 2001 qui nous a permis d’obtenir un portefeuille d’offres et l’abonnement des premiers CE. Cela nous a permis d’autofinancer une croissance dynamique avant de faire entrer des investisseurs capital-développement en 2008. Cette étape a vraiment accéléré notre croissance et nous avons pu réaliser une dizaine d’acquisitions entre 2008 et 2012 grâce aux dix millions d’euros levés. Dans le développement d’une entreprise, la plus grosse difficulté est toujours le financement. Chercher de l’argent ne signifie pas qu’on ne va pas bien, au contraire ! Mais il faut le prévoir et l’anticiper de façon volontaire.

Notre dernière interview s’est déroulée en 2014, que s’est-il passé depuis ?

En 2016, après une belle croissance de Kalidea, j’ai décidé d’adosser l’entreprise à un groupe industriel, au Groupe UP, pour que la courbe de croissance continue, que de nouveaux projets puissent se développer et que la société puisse bénéficier des synergies. Il y avait presque 180 salariés et 60 millions de CA. Je voulais passer à autre chose et j’avais des idées en tête, comme celle d’écrire avec Evelyne Platnic Cohen notre livre : #Ambition. Je voulais redonner au mot « ambition » ses lettres de noblesse face au constat que dire « celui-là, il a de l’ambition » était perçu comme une petite critique et « celle-là n’en a aucune » en représentait une grosse . On a pris beaucoup de temps pour écrire le livre, faire des conférences, la promotion et il a rencontré un beau succès avec près de 5 000 exemplaires vendus. Parallèlement, j’avais mes deux mandats d’administratrice et j’en ai pris deux autres. J’ai continué mes conférences surtout pour les clubs de femmes d’entreprises notamment car ils sont au cœur de tout ce qui touche aux soft skills et à l’ambition.

Comment s’est déroulé ce nouveau lancement ?

J’avais une amie de 30 ans, Valérie Falala, experte RH, qui avait fait partie de la première aventure et s’était retirée pour entrer chez Danone puis dans le retail où elle a beaucoup recruté. Parallèlement, son réseau lui a demandé d’aider les jeunes à réussir leurs entretiens, notamment pour les concours d’entrée aux écoles, stages, emploi. Nous nous sommes dit : « Pourquoi ne pas développer un business autour de ce besoin qui est celui d’entraîner les jeunes à l’entretien oral ? ». Nous avons fait le lancement fin 2017 et avions travaillé sur le projet depuis une petite année. Il y a le temps de gestation, d’étudier le marché et de définir le business model. Nous avons fait d’ailleurs appel aux HEC entrepreneurs qui nous ont bien aidées.

Pourquoi ce domaine en particulier ?

Finalement, nous aimons transmettre que ce soit au travers de conférences ou de cours. Nous nous sommes dit que le faire pour les jeunes, c’était très utile et gratifiant. On a donc monté la plateforme yapuka.org, qui regroupe d’un côté les entraîneurs et de l’autre les jeunes pour les mettre en relation et leur permettre de s’exercer à l’entretien oral. Notre différenciation est que c’est Valérie directement qui sélectionne les entraîneurs (déjà une centaine en fin d’année) qui peuvent être des étudiants des grandes écoles, des professeurs, des cadres, des recruteurs. Il s’agit d’aider à l’entretien et à se démarquer notamment quand ils ne restent que des bons dossiers. L’oral est une dernière marche qu’il faut réussir.

Quelle est votre offre concrètement ?

Valérie a expérimenté une méthode que les entraîneurs aujourd’hui appliquent. Il s’agit d’une méthode en 3 modules : se connaître pour parler de soi de façon authentique pour que le pitch soit le reflet de la personnalité, et la mise en situation. Il existe aussi des packs express qui démarrent à 99 € et donc les prix varient suivant la durée. Ceci est pour la partie B TO C. Je suis surtout fière que notre taux de réussite soit de 95 %. Il y a une partie B TO B et je pense qu’il est toujours bien d’essayer d’équilibrer les deux. Les prépas sont notamment intéressées car ils veulent préparer les jeunes avant les entretiens oraux mais également les écoles et notamment sur le parcours carrière-emploi. Nous intervenons parfois aussi au travers des séminaires qu’ils organisent. Nous travaillons également pour des associations voire des entreprises qui cherchent à attirer des jeunes au travers de nouveaux services.

Qu’est-ce qui te plaît le plus ?

Je pense qu’au-delà de la réussite que nous apportons, l’important reste que les jeunes soient fiers de leur parcours, qu’ils comprennent qu’ils ont réalisé de belles choses et qu’ils peuvent révéler leur talent

Comment vois-tu ta boite à 5 ans ?

Je vois qu’il y a un vrai besoin et que cela va exploser. Il y a 800 000 terminales, 3 millions d’étudiants et tout le marché de l’emploi. En plus, il y a désormais un oral au bac qui vient d’être mis en place par le ministère de l’éducation donc je pense qu’on va avoir du travail ! En entreprise, l’un des premiers stress reste d’intervenir à l’oral donc il y a des possibilités énormes de développement. Je pense que le défi sera d’arriver à toujours équilibrer B TO B et B TO C et de développer l’international.

Cela ne te fait pas bizarre d’être passée d’une structure rodée à une plus petite ?

Je dis souvent à mes enfants qu’il ne faut pas s’habituer à son confort. Il est clair que je ne suis pas attachée à un bureau paysagé, avec une belle salle de réunion, une machine Nespresso ! Nous devons faire davantage par nous-même mais l’énergie du projet, notre équipe nous porte également de manière positive. Il y a aussi d’autres différences : à 50 ans, quand on recrée, on a davantage de temps car les enfants nous occupent un peu moins, un peu plus de moyens qui nous permettent d’être rassurées, un réseau étoffé et des expertises qui nous permettent d’aller plus vite, de se repositionner avec agilité. Après on se fatigue, peut-être un peu plus vite, quoique Valérie et moi disposons d’énergies positives. Comme dans toutes choses, il y a du bon et du plus difficile dans les deux cas en fait !

Quelle différence avec ta première expérience ?

J’avais des associés au capital mais pas de la même manière. Aujourd’hui nous sommes des co-fondatrices et des associées complémentaires ! Chacun son talent ! Nous avons sélectionné nos investisseurs initiaux qui peuvent nous apporter non seulement des capitaux et aussi de l’expertise. Nous sommes aussi dans un secteur plus tech.

Comment l’a pris ta famille ?

Ils sont contents de voir que notre projet concerne les jeunes et que l’on a donné les prénoms de nos enfants à la dénomination de la société. Il faut réaliser que quand on se sépare d’une société, cela fait un grand vide. On passe de 200 emails à 20, du jour au lendemain. C’est un peu comme lorsque les enfants grandissent, mieux vaut  construire son histoire suivante !

5 Conseils de Sandra Le Grand

• Construire son histoire d’après. À défaut, vous pourriez mal vivre votre cession d’entreprise.
• Toujours avoir pour baromètre le plaisir. Que ce soit de travailler, avec le produit, avec les clients, avec les gens. Il ne faut pas faire quelque chose contre valeurs. Cela ne marche jamais dans ce cas.
• Être patient. J’avais oublié combien il est difficile de démarrer et que cela ne va pas très vite. Il faut prendre vite des décisions par contre.
• Se mettre à la technologie et toujours apprendre. Il faut vraiment se mettre à toutes les nouvelles technologies. Les manières de travailler évoluent rapidement. À 50 ans, j’apprends encore beaucoup. N’attendez pas à ce quelqu’un vous explique. Il faut être proactif.

« Je pense qu’au-delà de la réussite que nous apportons, l’important reste que les jeunes soient fiers de leur parcours, qu’ils comprennent qu’ils ont réalisé des choses et qu’ils peuvent en être fiers »