3 façons d’optimiser son évolution professionnelle

Patrick Daymand     10/01/14    
3 facons d optimiser son evolution professionnelle

La plupart des cadres salariés subissent leur évolution professionnelle plus qu'ils ne la maîtrisent. Pour progresser, ils sont trop souvent à la merci d'une hiérarchie qui à d'autres préoccupations. Il existe pourtant des approches de la gestion de carrière qui leur permettraient de reprendre la main et d'optimiser leur évolution professionnelle sans dépendre de personne d'autre que d'eux-mêmes. Le point commun de ces approches est qu’elles sont fondées sur la création de valeur. Ce qui suppose l’acquisition de quelques savoir-faire spécifiques et l’adoption d’une attitude mentale proactive (cf: http://spgc-carriere.fr )

Il y a deux grandes façons d’envisager sa carrière professionnelle.

L'option la plus choisie mais aléatoire

La première consiste à s’investir sans réserve dans son job, à se comporter en bon soldat, à faire preuve de zèle et d’efficacité dans les missions qu’on vous confie pour obtenir la reconnaissance de vos supérieurs

C’est l’option la plus couramment choisie, ne serait-ce que parce que la plupart des collaborateurs n’en imaginent pas d’autres. Mais cette stratégie s’avère assez aléatoire car leur évolution dépend alors de tiers (les supérieurs) dont l’attitude envers eux n’est pas seulement déterminée par leurs performances objectives (qu’ils n’ont aucun moyen de quantifier la plupart du temps).
Cette option comporte également le risque, qu’à tout moment, un renversement de situation ne vienne ruiner leurs efforts et ne les renvoie à la case départ. C’est à dire sur le marché de l’emploi. Mésaventure qui lorsqu’elle vous arrive aux alentours de la cinquantaine inaugure souvent une longue traversée du désert dont peu sortent indemnes.

La seconde option

La seconde option consiste à gérer votre carrière comme une entreprise. C'est-à-dire à devenir capable d’identifier et d’exploiter des sources inédites de création de valeur pour ne jamais manquer de travail et ne dépendre de la reconnaissance de personne.

Cette option peut se décliner en trois formes de positionnement professionnel distinctes bien que toutes basées sur la création de valeur. Leur point commun est qu’elles supposent l’acquisition de quelques savoir-faire spécifiques et l’adoption d’une attitude mentale proactive, consistant à considérer que la meilleure façon d’obtenir ce que l’on veut est de créer les opportunités et de ne pas se contenter d’attendre qu’elles se présentent.

Devenir entrepreneur

C’est le choix le plus évident et aussi le plus radical pour ceux qui ne veulent pas subir. Ce fut le mien, dès le début de ma carrière professionnelle, non parce que j’avais l’âme d’un entrepreneur mais plus prosaïquement parce que je n’ai pas eu la chance de rencontrer le patron pour lequel j’aurais eu envie de travailler.

Jeune diplômé dans le courant des années 70 j’étais, comme le sont sans doute pas mal de jeunes diplômés d’aujourd’hui, en quête de sens. Je ne me voyais pas travailler 40 heures ou plus par semaine et 48 semaines par an, uniquement pour gagner ma vie. Autant aller élever des chèvres dans le Larzac (activité très tendance à l’époque). Et comme les perspectives que m’offraient les entreprises, de devenir un jeune cadre bien comme il faut, ne m’enthousiasmaient guère, j’en ai conclu que je ne pouvais compter que sur moi-même pour donner du sel et du sens à ma vie professionnelle.

Aurais-je alors rencontré un patron capable de me faire adhérer à son projet, il est probable que mon devenir professionnel en aurait été différent.
Beaucoup d’entrepreneurs le deviennent pour des raisons similaires, parce que leur vie de salariés n’a pas suffisamment de sens. Ou parce qu’ils étouffent dans le carcan des rapports classiques de collaboration en vigueur au sein des entreprises.

Rapports qu’illustre bien cet extrait de « Platon La Gaffe », sous-titré « Survivre au travail avec les philosophes » ouvrage de vulgarisation philosophique en BD (Editions Dargaud) que mon fils m’a offert pour noël :

« Les cadres en entreprise travaillent avec les autres, intermédiaires parmi les intermédiaires, pris dans une succession d’occupations au sein desquelles il est très difficile de repérer le rôle de chacun. Ils contribuent à un résultat global et, dans une très grande majorité des cas, aucun objet précis ne vient matérialiser le travail des uns ou le talent des autres. Difficile pour eux de savoir quelle est leur œuvre. Expliquer à quelqu’un d’extérieur en quoi consiste leur travail relève de la gageure, et peut donner lieu à des scènes comiques. Il en résulte des troubles divers : mélancolie, sentiment de ne pas être reconnu, interrogation sur le sens même de son travail, démotivation. »

Cette analyse me semble bien refléter l’un des problèmes de la collaboration salariée et expliquer un certain nombre de vocations entrepreneuriales.

Le revenu, l’essentiel ?

La grande différence entre un entrepreneur et un cadre en entreprise ne se mesure pas en termes de revenus. Peut-être serez-vous surpris d’apprendre que beaucoup de dirigeants de PME ont des revenus inférieurs à ceux auxquels ils pourraient prétendre en tant que salariés dans une entreprise. Non, la différence est que les entrepreneurs génèrent un résultat tangible. Leur action a un sens immédiat, un entrepreneur sait exactement quelle valeur il produit puisque c’est celle que produit son entreprise. Et il apprend vite à la mesurer et à l’optimiser car il sait que sa survie en dépend.

Ce qui est fascinant dans l’acte d’entreprendre, c’est de transformer un concept immatériel (idée, projet) en un organisme fonctionnel qui génère des emplois et des richesses. Toutes proportions gardées, c’est à peu près le seul acte avec la création artistique qui s’apparente à la procréation.

Le point fort de l’option d’entreprendre est de rendre une vie professionnelle passionnante, bourrée de sens et d’en bannir l’ennui.
Le point faible pourrait être l’incertitude, le risque permanent qui pèse sur les épaules de l’entrepreneur dont les efforts peuvent être réduits à néant en un instant. Tout comme il peut aussi réussir au-delà de ses espérances les plus folles. Mais est-ce seulement un point faible ? N’est-ce pas pour certains ce qui fait tout le charme de l’option ?

Il arrive que certains entrepreneurs soient dépassés par leur création. Qu’au lieu de se servir de leur entreprise pour atteindre leurs objectifs personnels, ils en deviennent les esclaves. Sans être rare, cette situation ne peut être considérée comme un risque inhérent à l’entreprenariat, mais comme la manifestation d’un manque de maîtrise de la fonction de dirigeant.

Devenir intrapreneur

Devenir intrapreneur consiste à gérer votre carrière comme une entreprise. C'est-à-dire à devenir capable d’identifier et d’exploiter des sources inédites de création de valeur pour ne jamais manquer de travail et ne dépendre de la reconnaissance de personne. Il s’agit ici de réaliser un projet inédit, dont la paternité vous appartient, au sein d’une entreprise existante. Celle dont vous êtes déjà collaborateur, obtenant du même coup une revalorisation de votre statut, ou celle au sein de laquelle vous revendiquez un emploi, quelle qu’en soit la forme (CDI, CDD, portage, etc.).
Vous abandonnez certes un peu de l’indépendance de l’entrepreneur, en échange des ressources que vous apporte l’entreprise : clients potentiels, outils de production, de distribution, support administratif, finances, équipes constituées, etc.

Mais cela augmente considérablement les chances d’un projet pertinent de voir le jour et d’être mené à bon terme. Et les collaborateurs capables de se positionner de la sorte, en force de proposition et en créateurs de valeur, jouissent d’un statut privilégié aux yeux du dirigeant. Il n’est pas rare qu’ils soient invités à entrer dans le capital, voire à reprendre l’entreprise dans certains cas.

L’intrapreneur accepte une perte partielle d’autonomie et d’indépendance en échange d’une diminution significative du risque encouru.
Il ne diffère pas du cadre classique en termes de statut officiel, il est généralement salarié, comme lui et soumis à la même convention collective.

Quelle est la valeur ajoutée de l’intrapreneur ?

• L’intrapreneur sait mesurer la valeur qu’il produit car c’est la condition même de son positionnement d’intrapreneur. Et il sait par ailleurs évaluer la pertinence stratégique de son projet dans le contexte de l’entreprise et en convaincre le dirigeant.

• L’intrapreneur propose à l’entreprise un deal gagnant – gagnant, c'est-à-dire un jeu à somme non nulle où les deux parties sont gagnantes. L’intrapreneur obtient une rémunération en proportion de la valeur qu’il crée et l’entreprise en tire un surcroit de profit ou de croissance, conformément à ses souhaits.

• Le cadre «classique», à l’inverse, est engagé dans un jeu à somme nulle avec l’entreprise : toute augmentation du salaire du cadre est perçue comme une charge supplémentaire qui vient grever les résultats de l’entreprise. Et cela fait toute la différence.

• L’intrapreneur est perçu différemment des autres collaborateurs par les dirigeants qui ne peuvent qu’être séduits par l’approche intrapreneuriale consistant à se demander qu’elle valeur on peut créer pour l’entreprise avant de se préoccuper de ce que l’entreprise peut faire pour nous. Pour avoir accompagné pas mal de cadres dans la mise en œuvre d’une démarche de recherche d’emploi fondée sur l’intrapreneuriat, j’ai souvent pu constater l’extraordinaire séduction qu’exerce ce positionnement sur les dirigeants de PME. Sans doute parce qu’il traduit une convergence entre les représentations du collaborateur et les siennes propres.

Devenir extrapreneur

Ne cherchez pas le terme dans le dico, je viens de le créer. Pardonnez-moi d’avoir inventé un terme à la consonance aussi inélégante mais il découlait logiquement des deux premiers.

L’extrapreneur est celui qui s’approche le plus, en termes de positionnement de l’expert indépendant ou du consultant. A ceci près qu’il exprime dans tous les cas son offre d’expertise en termes de valeur créée. Gardant, le plus souvent, un statut d’intervenant extérieur, il est là pour la mise en œuvre d’un projet spécifique, souvent à temps partiel et pour une durée déterminée. Il peut ainsi participer à la mise en œuvre de plusieurs actions, en parallèle, dans différentes entreprises.

Sur la base de cette définition, il peut paraître difficile de le différencier de l’intrapreneur. Disons que la frontière est floue entre les deux positionnements. L’un et l’autre sont « force de proposition ». Mais l’intrapreneur s’investit généralement dans un projet à long terme au sein de l’entreprise dont il devient une des forces vives, alors que l’extrapreneur est plus souvent un spécialiste d’un type de potentiels qui s’adresse sélectivement aux entreprises où il sait pouvoir créer une forte valeur ajoutée par ses interventions, tout en conservant son statut d’intervenant extérieur.

De plus en plus de cadres choisissent le statut d’indépendants, parfois délibérément, parfois parce que c’est leur dernière cartouche au terme d’une période de chômage et de remise en question.

Développer l’esprit d’extrapreneur, un pari difficile

Mais très peu parmi eux l’abordent avec un véritable esprit d’extrapreneur. Et c’est probablement la cause principale de leurs difficultés à en vivre correctement.

Car l’extrapreneur n’est pas seulement un indépendant, c’est un expert qui sait faire abstraction de son expertise parce qu’il a compris que pour bien la vendre, il convenait de la transformer en création de valeur tangible pour ses clients.

C’est en cela qu’il se différencie des indépendants qui s’évertuent à vendre leur expertise et non la valeur que cette expertise est susceptible de créer pour l’entreprise, alors que c’est la seule chose qui intéresse vraiment le dirigeant.

Ce faisant, ils laissent l’initiative au client de les consulter quand il a un besoin et passent à côté de la plupart des opportunités. Toutes celles que le client n’a pas identifiées et que seule une démarche proactive, comme celle de l’extrapreneur, permettrait de découvrir et d’exploiter.

Voici donc quelles sont les trois sortes de positionnement offensif à l’usage de ceux qui ne veulent pas d’une carrière professionnelle subie.

Leur point commun est qu’ils supposent tous trois l’acquisition de quelques savoir-faire spécifiques et l’adoption d’une attitude mentale proactive, consistant à considérer que la meilleure façon d’obtenir ce que l’on veut est de créer les opportunités et de ne pas se contenter d’attendre qu’elles se présentent.

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À propos de l'auteur

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Patrick Daymand

Dirigeant de la société ADE Conseil spécialisé dans la stimulation et l’accompagnement des PME