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Comment choisir la forme de votre entreprise

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Comment choisir la forme de votre entreprise

SARL, EURL, SA  ? Créer sa propre entreprise, voilà une belle et grande odyssée. Entre l’étude de marché, le bilan financier, la recherche de fonds, le choix du nom, les essais de produits ou de services, rien ne doit être négligé ou laissé au hasard. Mais avant même de se lancer dans cette aventure, l’entrepreneur doit déterminer quel statut et forme adopter pour sa future entreprise. Les aspects à prendre en compte sont multiples : la présence ou non d’associés, le montant des capitaux investis, la responsabilité du ou des dirigeants, le régime fiscal Et tous ces éléments sont à étudier au regard des objectifs fixés (et également des impératifs spécifiques au projet de l’entrepreneur).

Voici un panorama des principaux statuts d’entreprise existant en France :

EI

On parle d’Entreprise Individuelle (EI) quand une personne physique exploite directement son entreprise, sans passer par l’intermédiaire d’une société. L’entrepreneur est le seul dirigeant, et est omnipotent pour diriger son entreprise. L’EI n’est pas imposable à l’impôt sur les sociétés (IS), mais à l’impôt sur le revenu (IR).

Les avantages :

  • aucun coût de fonctionnement
  • pas de capital minimum de départ
  • formalités fiscales et administratives limitées

Les inconvénients :

  • responsabilité de l’entrepreneur indéfinie et solidaire sur ses biens personnels
  • statut n’ouvrant pas droit aux indemnités de chômage

Cette forme d’entreprise doit être réservée aux activités et métiers dits « sans risques », les artisans par exemple.

SNC

La Société en Nom Collectif est une société de personnes dans laquelle les associés ont tous la qualité de commerçant.

Les avantages :

  • pas de capital minimum de départ
  • pas d’obligation de libération immédiate

Les inconvénients :

  • responsabilité de l’entrepreneur indéfinie et solidaire sur ses biens personnels

Tout comme l’EI, la SNC est imposable à l’IR. Les associés se réunissent au minimum une fois par an en Assemblée Générale et les décisions importantes se prennent toujours à l’unanimité.

SARL et EURL

La Société à Responsabilité Limitée (SARL) est une société de personnes L’Entreprise Unipersonnelle à Entreprise Individuelle composée d’un seul associé, et leurs règles de fonctionnement sont identiques, à quelques aménagements près. Régime fiscal pour l’EURL : imposition à l’IR ou option irrévocable à l’IS. La SARL est en principe soumise à l’IS, mais dans certaines circonstances, les associés peuvent opter pour l’IR.

Les avantages :Les inconvénients :
– statut parfait pour les PME
– pas de capital minimum de départ
– simplicité et fonctionnement connu du plus grand nombre
– responsabilité limitée aux apports		– évolution peu souple : par exemple, interdiction de s’introduire en bourse, d’émettre des stocks options…
– attention au choix des associés
– peu de crédibilité vis-à-vis des banques si capital bas

La SARL est la forme juridique la plus répandue. Elle représente 20 % des entreprises.

SA

C’est une société de capitaux. Il existe deux types de Société Anonyme : celle à Conseil d’Administration ou celle à Conseil de surveillance/Directoire. La SA est imposable à l’IS.

Les avantages :

  • convient aux projets ambitieux
  • responsabilité limitée aux apports
  • possibilité d’appel public à l’épargne
  • bonne crédibilité
  • entrée facile de nouveaux partenaires dans le capital

Les inconvénients :

  • forme lourde pour un créateur d’entreprise
  • coûts de fonctionnement importants
  • minimum 7 associés
  • capital minimum de 37 000 euros

Certaines activités (comme les agences de placement d’artistes de spectacle ou les sociétés immobilières de gestion) ne peuvent pas être exercées sous forme de SA. A contrario, d’autres n’ont pas le choix : sociétés d’investissement, entreprises d’assurances.

SAS

La Société par Actions Simplifiée est à mi-chemin entre la SARL et la SA. C’est la dernière-née des formes d’entreprises (elle date de 1994). La SAS est toujours imposable à l’IS.

Les avantages :

  • possibilité d’un actionnaire unique, pas de nombre
  • maximum d’associés
  • grande souplesse de fonctionnement
  • responsabilité limitée aux apports
  • entrée facile de nouveaux partenaires dans le capital
  • possibilité de faire du « sur-mesure » dans les différents
  • répartitions (bénéfices, votes, pouvoirs).

Les inconvénients :

  • coûts de fonctionnement importants
  • interdiction de s’introduire en bourse
  • nécessité de définition rigoureuse des statuts et règles de
  • fonctionnement (pour éviter des futurs litiges)
  • capital minimum de 37 000 euros

Certaines activités ne peuvent être exercées sous cette forme (ex. : les sociétés immobilières de gestion)

Choisir le statut de son entreprise n’est pas irréversible. Toutefois, il est déterminant pour les principes d’administration, la responsabilité engagée et les développements futur.

Un petit conseil : si vous souhaitez réinvestir une partie des bénéfices réalisés afin d’économiser sur vos impôts : comparez le taux moyen d’IR auquel vous êtes soumis sur l’ensemble des revenus de votre foyer fiscal avec le taux de l’IS auquel l’entreprise est soumise. Si le taux moyen d’IR est supérieur au taux de l’IS, vous avez intérêt à choisir l’IS. Les bénéfices réinvestis ne seront en effet soumis à l’impôt qu’à hauteur de ce taux. Dans le cas où le taux moyen de l’IR est inférieur au taux de l’IS, vous avez intérêt à faire le choix de l’IR.

Article par Yann Fabrice Faucille et James Tchicaya

XS Logistics, une réussite sans frontières

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XS Logistics, une réussite sans frontières

Interview de Xavier SOENEN, diplômé d’Advancia en 1996, a créé XS LOGISTICS en 2000, dont il est le gérant associé. Très tôt intéressé par le transport, il a travaillé au sein de la société Martinair en tant que responsable des « opérations » et du « yield management » pour l’Europe du sud. Puis, il a œuvré chez China Eastern Airlines en tant que directeur de fret. Enfin, recruté par un chasseur de tête pour le groupe PSA, il s’est occupé du dépannage aérien de la chaîne logistique.

Pour quelles raisons avoir choisi Advancia pour vos études ?

Si j’ai choisi Advancia, c’est parce que c’était la seule école qui proposait une formation spécifique dans les transports et la logistique alliée à une formation généraliste tout en privilégiant l’apprentissage des langues étrangères. En effet, toutes les autres écoles étaient axées sur la micro-économie et n’offraient l’apprentissage que d’une seule langue. Aujourd’hui plus de 80 % de notre chiffre d’affaires est à l’étranger, vous comprenez aisément les raisons de mon choix. Etre sur la scène internationale, en maîtrisant plusieurs langues, se relève être un atout indéniable.

Pourriez-vous nous résumer l’histoire de votre activité en quelques mots ?

Nous avons axé notre activité sur un premier métier : Vol camionné pour les compagnies aériennes. Le principe en est simple : les marchandises partent d’un point du monde et doivent parvenir à destination. Comme il n’existe pas d’avions directs pour chaque destination, un transporteur routier doit assurer le pré et post acheminement aéroportuaire. C’est donc sur ce concept que nous avons développé notre activité.

Nous faisons aujourd’hui, 85 % du chiffre d’affaires sur les trafics internationaux et 90 % pour des compagnies aériennes, ou agents aéroportuaires. Le deuxième métier est ni plus ni moins la poursuite de ma dernière activité salariée. Nous gérons l’affrètement d’avions pour les constructeurs automobiles comme PSA sur la Chine et quelques équipementiers.

Quel est le dernier métier ?

Notre dernier métier est grossiste en express : c’est une messagerie express qui couvrent l’intégralité des réseaux mondiaux. Nous avons développé cette activité et la proposons aux TPE et PME qui, elles, ne sont pas ciblées par des « expressistes » tels que DHL ou encore TNT.

Notre offre va de l’enveloppe de plus de 100 grammes aux envois de 100 kilos, pour lesquels nous avons mis au point un service courrier et fret express permettant même des livraisons le jour même en porte à porte sur certains axes. Par exemple, un pli récupéré aujourd’hui à Paris sera livré après demain à Shanghai. A destination ce pli sera redistribué par notre agent local.
Nous avons le choix selon les jours, d’utiliser différents canaux pour envoyer les marchandises. Nous maîtrisons la chaîne de bout en bout ce qui nous permet une flexibilité et une réactivité optimales.

Cette manière de procéder nous permet d’obtenir des délais qui sont meilleurs que ceux des expressistes. En résumé, nous sommes plus fiables et plus rapides.
La suite logique de ce développement notamment sur la Chine sera l’ouverture d’un bureau à Shanghai en 2007.

Quel est, selon vous, le facteur clé de votre succès ?

Dans certains pays comme la Chine, les délais peuvent être considérablement affectés puisque les « expressistes » se sont vus imposer des lieux d’implantation alors que nous utilisons tous les réseaux existants. Notre facteur clé c’est notre différence.

Pourriez-vous donner des conseils à une entreprise qui voudrait s’exporter à l’étranger ?

Réussir à l’exportation dépend en grande partie de la personnalité des dirigeants et de leurs compétences linguistiques. Le plus important, il me semble, c’est de ne pas imposer aux clients de nouvelles contraintes mais de s’adapter à leurs besoins.

La négociation à l’international

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La négociation à l’international

À l’heure de l’internationalisation, la question de savoir comment bien négocier est primordiale. Il nous éclaire sur son approche originale relative à la Négociation Convergente®. Pour les Vietnamiens, le secret de la négociation négociation à l’international réside dans une expression. Partons ensemble à la découverte de ce que la formule recèle.

Un exemple de négociation internationale réussie : le Vietnam et l’O.M.C.

Le Vietnam : 84 millions d’habitants, pour la plupart doués d’une capacité d’adaptation hors norme, et pour qui « rien n’est impossible ». Sa croissance économique atteint un taux annuel de 8,4 % depuis deux ans et celle-ci devrait perdurer dans les années à venir. L’O.M.C. : seule organisation coordonnant les échanges commerciaux internationaux « dans le respect du développement durable, des impératifs sociaux et environnementaux » des nations membres.

Le Vietnam devient le 150e membre de l’O.M.C. Le 7 novembre 2006 à Genève, les membres de l’Organisation Mondiale du Commerce (O.M.C.) approuvent à l’unanimité l’adhésion du Vietnam, mettant ainsi un point final à 12 années de négociations. C’est une victoire pour l’ensemble des protagonistes. Toute négociation repose sur des intérêts communs. Dans cette négociation, ce sont principalement :

  • La reconnaissance des efforts récents en matière d’ouverture politique et économique d’un pays en voie de développement
  • Le cadrage des activités commerciales dans le respect des règles internationales. Cette adhésion du Vietnam à l’O.M.C. permettra au pays d’accélérer ses exportations et de drainer les investissements étrangers, en hausse de plus de 40 % cette année ! Cette tendance se renforcera encore dans l’avenir et aura un effet bénéfique sur la pauvreté.

Développer ses talents de négociateur

Il faut avoir une vision claire de la situation (enjeux, stratégie, objectif), du message à faire passer (argumentation, réponse aux objections) et de ses modalités de transmission (tactiques, logistique) constituent quelques étapes clé pour devenir meilleur négociateur, tout comme l’est la collecte d’informations sur ses interlocuteurs. À cet égard, il est pertinent d’organiser, avant la négociation, une courte rencontre informelle avec le chef de la délégation adverse.

L’objectif affiché est diplomatique : créer un lien. En réalité, il est stratégique : juger l’état d’esprit de la personne et ajuster si nécessaire l’approche à suivre. Lors du déroulement de l’entretien, les qualités d’écoute, l’adaptation aux imprévus et la gestion du temps feront la différence. La négociation requiert également une bonne santé physique et mentale, et de vrais talents de psychologue.

Spécificités de la négociation interculturelle

Vous devez également connaître les spécificités de la négociation interculturelle. L’environnement interculturel exacerbe les traits d’une négociation classique ; sa préparation est donc incontournable. Utiliser des « check-lists » est utile ; cela permet de se concentrer sur l’essentiel, y compris dans le domaine culturel. L’histoire, les valeurs, le protocole y ont leur place, tout comme le processus de décision (individuel ou collectif), le rapport aux règles (structurant ou bloquant), la relation au temps (allié ou ennemi), les cadeaux (signe de bienveillance ou de corruption), l’usage de l’humour (facilitateur ou « décrédibilisateur »). Cela limite les risques de contresens culturels.

Si la façon d’aborder la négociation diffère d’un pays à l’autre, quelques principes sont universels, comme faire preuve de détermination sur le fond et de souplesse sur la forme. Le « savoir être » l’emporte résolument sur le « savoir faire ». D’où la formule d’introduction  : « Lorsqu’on se connaît soi-même et qu’on connaît l’autre, cent batailles deviennent cent victoires. »

Par Marc Beretta

A propos de Marc Beretta

Marc Beretta est Consultant International. Diplômé de l’ESCP-EAP, il a la double nationalité française et irlandaise. Il met son expérience de Coach au service du Management dans des situations complexes (interculturel, conduite du changement) et de la Négociation. Il intervient auprès d’individus, d’entreprises, et d’institutions européennes et internationales. Ce dernier travaille avec une trentaine de nationalités sur 3 continents. En tant qu’expert, il a participé au processus final de négociation de l’entrée du Vietnam au sein de l’O.M.C. Il a participé au programme incubateur Advancia de la CCIP. Il a fondé Inis alga®, cabinet de conseil, de formation et de coaching.

Femmes 3000, une fédération au service des femmes

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Femmes 3000, une fédération au service des femmes

Interview de Josiane Gaude est présidente de Femmes 3000, fondée en 1989. Cette fédération nationale, reconnue par les instances institutionnelles de notre pays, s’appuie sur des délégations régionales pour aider la femme et la faire reconnaître dans tous les domaines de compétence.

Quel est votre rôle au sein de la structure ?

Depuis mars 2005, je suis devenue présidente de Femmes 3000 pour 3 ans. Nous avons voulu donner une ouverture nationale à notre association car Paris n’est pas la France et aujourd’hui nous avons 10 délégations régionales. Notre challenge c’est que fin mars 2007 notre association recouvre la France entière.

Femmes 3000, 5 objectifs majeurs :

  • Accroître la participation des Femmes dans la vie publique
  • Développer des projets qui les rendent visibles
  • Mettre en valeur leurs compétences
  • Encourager la prise de risques des femmes
  • Viser l’égalité hommes-femmes des chances dans tous les domaines

Pourriez-vous nous expliquer en quelques mots comment sont organisées vos activités ?

Nous avons créé des commissions qui se répartissent les responsabilités. Ces commissions doivent créer deux évènements par an. Par exemple, nous avons réalisé un événement en présence du Médiateur de la République qui sera dupliqué dans les régions. Ces évènements peuvent être des conférences, des débats sur des thèmes porteurs. Par ailleurs, tous les premiers mardis de chaque mois, nous organisons un débat au « Café de Flore » du boulevard Saint Germain. Lors de ces débats, nous recevons des personnalités éminentes sur des thématiques variées. Par exemple, au mois de janvier, nous aurons la fondatrice de « Milles Merci », société cotée en bourse depuis 2006.

Cependant, Femmes 3000 ne se réduit pas à l’organisation d’évènements, elle soutient les femmes qui souhaitent mettre en oeuvre leur projet. Grâce à son réseau de 1600 personnes adhérentes, Femmes 3000 réalise des partenariats et notamment avec Paris Pionnières, HEC jeunes Femmes, Les femmes business angels. Nous avons également créé un annuaire composé de 400 personnes pour faciliter les échanges.

De plus, chaque trimestre, nous éditons un journal avec les interviews de nos adhérentes. Nous sommes une association de Femmes pour défendre les femmes mais qui intègrent aussi les hommes qui souhaitent nous soutenir dans notre action. Toute la difficulté est de trouver des adhérentes qui puissent dégager du temps pour remplir les objectifs de l’association.

Comment êtes-vous financés ?

Nous fonctionnons grâce à l’aide des cotisations de nos adhérentes, des dons ou encore des subventions. Nous regrettons cependant de ne pas avoir un soutien plus grand des ministères.

Dans quelle mesure est-ce que les femmes ont besoin d’un plus grand soutien que les hommes ?

D’une part parce qu’elle manque de confiance en elle, c’est clair et d’autre part, parce que la société, même si elle a évolué, est encore loin de la parité. Ainsi, nous ne sommes pas si éloignés du temps où le rôle de la femme se limitait à élever les enfants. Nous le constatons au nombre restreint de femmes présidentes de grands groupes.

Nous avons cependant constaté des avancées certaines autant en Europe que dans le monde, même si il reste encore du chemin à parcourir. Elles doivent prouver leur compétences plus que les hommes et franchir de nombreux obstacles pour parvenir à réaliser leur projet. Dans les mentalités, les stéréotypes ont la vie dure. Pourtant dès que les femmes prouvent leur compétence, elles se font respecter autant que les hommes, si ce n’est plus.

D’après vous est-ce que les femmes se freinent entre elles ?

Pas à mon sens. Je n’ai pas ce sentiment. Bien sûr, il arrive que certaines femmes refusent d’autres femmes mais dans ce cas la raison est souvent liée à d’autres facteurs. Elles doivent par exemple inverser leur culture. Ainsi, apprendre les femmes à se communiquer leur carnet d’adresses, à échanger ce que font sans problèmes des hommes.

Femme et entrepreneuriat

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Femme et entrepreneuriat

Les femmes entreprennent moins que les hommes en France. Ce contraste, Femme et entrepreneuriat, n’engage pas seulement la question des discriminations dont les entrepreneures sont victimes tant au fil de leur éducation et, par voie de conséquence, dans leurs comportements entrepreneuriaux qu’au travers des barrières qu’elles affrontent entre autres lorsqu’il s’agit d’accéder aux crédits, aux conseils et aux réseaux (Orhan, 05; Verheul, 05).

Les causes d’un entrepreneuriat plus masculin

Si les femmes entreprennent moins que les hommes, c’est aussi que les indicateurs de performances entrepreneuriales sont encore très centrés sur des modèles masculins en France et dans de nombreux pays développés (Watson and Newby, 05). La dernière grande étude française portant sur l’Entrepreneuriat féminin date de 2000 (Ducheneau et Orhan). Un questionnaire – 238 questions – a été adressé à 6000 entrepreneures ; 400 réponses ont pu être exploitées et 29 entretiens qualitatifs ont permis de compléter l’étude quantitative. Comme cette enquête compare systématiquement population masculine et population féminine (sans étudier les contrastes au sein de la seule population féminine ou au sein de la seule population masculine), ses conclusions donnent l’impression qu’il existe un seul vrai modèle d’Entrepreneuriat, à savoir le modèle masculin, les autres modèles possibles constituant des catégories exotiques non des catégories fort utiles pour renouveler la culture entrepreneuriale et redynamiser l’esprit d’entreprendre en France.

Un rattrapage progressif

Depuis 2000, les femmes ont commencé à rattraper leur retard du moins dans le domaine de la création d’entreprise. Elles représentent près de 40% des créateurs en 2006 (GEM) contre à peine 30% en 2001. La volonté de croissance qu’elles impriment à leur projet entrepreneurial fait cependant encore problème. En 2005, Annie Fouquet souligne que les patronnes de plus de 10 salariés ne représentent que 13,2 de la population entrepreneuriale totale (tableau, p.46). Elle invite également les spécialistes à se méfier de certains chiffres qui comptabilisent dans le nombre de chef d’entreprise féminin les travailleuses indépendantes y compris les professions libérales; sans elles, les femmes représentent 20,8% de la population entrepreneuriale française totale.

Dans ce contexte, les chiffres fournis par l’INSEE/SIRENE en 2000 nous permettent d’affiner les analyses de Ducheneau et Orhan; on relève en particulier que :

  • Les entreprises dirigées par les femmes sont plus petites que celles des hommes
  • (1 à 10 salariés en moyenne).
  • Les entrepreneures sont nettement plus présentes dans les services.
  • Les entrepreneures choisissent plus souvent que les hommes comme structure juridique l’entreprise individuelle.
  • En 2000, le CA global des entreprises dirigées par des femmes est de 300 millions d’euros soit 21% du CA total des entreprises françaises.

L’accession des femmes à l’Entrepreneuriat

1. Deux types de motivation guident les femmes françaises pour créer (Brush, 92 ; Daily, Certo and Dalton, 99 ; Chandler and Jansen, 00) :

  • La recherche d’indépendance sans recherche de développement dans un contexte de substitut au salariat. Cette approche résulte de divers facteurs : insatisfaction dans le travail, difficulté à trouver un emploi satisfaisant, recherche de flexibilité d’emploi du temps.
  • La recherche de développement. Ce type d’approche résulte de divers facteurs : besoin d’accomplissement personnel, besoin d’avoir une mission sociale, recherche de statut social ou de pouvoir.

Concernant ces deux dynamiques de création, aucune étude comparative d’envergure, prenant en compte les contrastes générationnels et sectoriels n’a été encore réalisée en France.

2. Au sein de la population guidée par la recherche de développement, on observe les qualités suivantes.

Elles sont encore trop calquées sur les modèles masculins tels qu’ils ont été dégagés par Mc Clelland et repris en grande partie par Aldrich et Minnitti (voir les études de Friedman et Rosenman, 74; Ducheneaut et Orhan, 00) :

  • goût de la compétition permanente avec soi-même (35% des entrepreneures concernées) ;
  • sens de l’indépendance (29%) ;
  • besoin d’accomplissement personnel (23%) ;
  • goût d’entreprendre et de diriger (sens du leadership ; pouvoir de contrôle interne ; prise de risque) ;
  • recherche de profit ;
  • besoin de se donner une mission sociale ;
  • besoin d’obtenir un statut social et le pouvoir ;
  • obligation de reprendre le flambeau familial.

Comportements entrepreneuriaux féminins et facteurs agissant sur ces comportements

D’après les enquêtes d’Olson et Currie (89), Carland and Carland (95), et Sonfield, Lussier, Corman, et McKinney (01), Gundry et Ben-Joseph (04), on a très tôt noté chez les femmes entrepreneures les traits de comportements suivants en terme de management :

  • L’attention aux autres et l’écoute; cela induit des relations plus humaines et une façon de penser l’entreprise comme une entité sociale en contact attentif avec les clients
  • Un équilibre réfléchi entre intuition et raisonnement dans les prises de décision.
  • La recherche du consensus avant la prise de décision, intégrant l’avis et recourant aux compétences de qui est concerné en opposition aux stratégies de décision autocratique
  • L’attention aux détails
  • La relativité vis-à-vis de la réussite professionnelle toujours remise en perspective avec la vie privée
  • Le manque de confiance en soi et l’appréhension du risque

Différentes thèses sur le sujet

La thèse de Candida Brush (92) démontre que les femmes considèrent leur entreprise comme un ensemble de réseaux coopératifs de relations intégrant les relations d’affaires aux relations personnelles, familiales, sociétales, l’entreprise n’étant qu’une partie constitutive mais indissociable de l’ensemble des activités de la femme entrepreneur. Cette thèse est confirmée par l’anthropologue Helen Fisher dans son analyse des compétences managériales spécifiquement féminines (99) .

Prue Cruishank (04) étudie l’usage que les entrepreneures néo-zélandaises font de leur capital social et confirme l’existence de process managériaux et entrepreneuriaux spécifiques aux femmes.

Il est clair que ces comportements sont en train de devenir aujourd’hui le fait de tous les acteurs du management entrepreneurial (via l’approche systémique croisée de réflexions sur le genre). Ces études nous incitent à relancer d’autres enquêtes pour savoir si les femmes chefs d’entreprise n’ont pas déjà élaboré des stratégies managériales qui permettraient de mieux gérer l’entrée dans une société performante de l’information, de la recherche et de la veille économique. Il semble également que les femmes savent mieux que leurs homologues masculins recruter des profils créatifs et entrepreneuriaux et s’entourer de compétences et de profils plus diversifiés qui leur permettent d’être à la pointe de l’innovation.

Les tendances de la recherche internationale en matière l’Entrepreneuriat féminin : 11 questions majeures

Dans un article faisant le point sur les 30 dernières années de recherche en matière d’Entrepreneuriat féminin, Lisa Gundry et Myriam Ben-Yoseph abordent 11 questions majeures à ce propos :

  1. Le statut de la femme entrepreneur (le nombre d’entrepreneures et son évolution d’année en année; leur importance en CA, nombre d’employés, le dynamisme de leurs entreprises)
  2. Les secteurs d’activité économique dans lesquels elles évoluent
  3. Les caractéristiques de ces entrepreneures et de leurs entreprises (avec un appel à mener davantage d’études comparatives au sein de la seule population féminine et de la seule population masculine; voir à ce propos l’étude de Cruickshank et Rolland sur l’usage que les entrepreneures néo-zélandaises font de leur capital social)
  4. Les modes d’accès et les motivations qui mènent à l’entrepreneuriat (voir à ce propos l’étude sur les créatrices de start-ups israéliennes de Sibylle Heilbrunn, 04)
  5. Les difficultés de financement et de crédibilité rencontrées par les entrepreneures pour créer et développer leurs entreprises (Greene, Brush, Hart, Saparito, 01)
  6. Les facteurs qui influencent les stratégies de croissance des entreprises dirigées par des femmes (voir les recommandations en ce domaine de Starr et Yudkin dès 1996 ; voir aussi Kim and Mauborgne, 97 et Kamau et ali, 99; Harveston et ali, 96 traitent des problèmes de financement pour les femmes en cas de transmission)
  7. Les entrepreneures minoritaires, leurs besoins spécifiques, leurs liens avec la communauté entrepreneuriale et leurs apports en terme de valeurs et d’innovation (Sonfield, 01; Rogers, Gent, Palumbo, and Wall, 01; Chaganit and Greene, 02)
  8. Le développement des formations à l’Entrepreneuriat tournées vers les femmes et les interactions avec des formations qui ont été essentiellement dessinées pour des publics masculins (voir en particulier les critiques adressées par Candida Brush au système de formation des femmes entrepreneurs à Harvard, 97 et l’analyse de l’originalité de l’offre de Columbia College en Caroline du Sud réalisée par Gundry et ali, 02)
  9. L’originalité des interactions entre vie privée et vie professionnelle que réalisent les entrepreneures et leur impact sur les performances de l’entreprise (Stoner, Harman, and Arora, 90 donnent une vision pessimiste de la question; pour voir des conclusions plus optimistes, se référer à Gundry and Ben-Yoseph, 98 et Ufuk and Ozgen, 01)
  10. Les spécificités féminines dans la détection et la concrétisation d’opportunités (surtout dans les services à l’industrie, voir Kuratko et Hodgetts, 04; voir aussi Hofman, 00)
  11. Les défis à relever par les entrepreneures pour internationaliser leurs entreprises.

Les préconisations de Renaud Redien-Collot

Pour prolonger la réflexion internationale sur l’Entrepreneuriat féminin, je préconise 7 thématiques de recherche qui engagent directement les pouvoirs publics :

  • Les femmes françaises entrepreneurs en chiffres et leurs secteurs d’activité
  • Le mode d’accès à l’entrepreneuriat et les chances de pérennisation des entrepreneures
  • Les entrepreneures et leurs entreprises : valeurs, styles de management, communication, alliances inter-entreprises (études comparatives H/F et F/F des minorités)
  • L’équilibre vie professionnelle/vie privées des femmes chefs d’entreprise : une source d’inspiration pour demeurer créatives
  • Les entrepreneures et les modes de financement et de développement de leurs entreprises
  • Du leadership féminin au coaching entrepreneurial spécifiquement féminin en France dans les programmes d’enseignement supérieur (voire les formations continues) : état des lieux d’une problématique toujours abordée latéralement
  • Les entrepreneures ethniques en France: une réalité tronquée par le mythe républicain

Grâce à de nombreuses observations de terrain, je préconise 7 thématiques un peu plus innovantes dans le domaine de l’Entrepreneuriat féminin :

  • Le capital social des femmes entrepreneurs : utilisation des réseaux établis, pouvoir de constitution de réseaux autour d’une activité, valeurs et significations attribuées aux réseaux
  • Le lobbying et les chefs d’entreprise féminins ; un domaine encore masculin ?
  • Intrapreneuriat, Femme et entrepreneuriat : le rôle des femmes (salariées, dirigeantes, consommatrices, parties prenantes et membres d’association) dans la diffusion de l’esprit entrepreneurial des grands organisations et des PME françaises
  • Femmes et hommes, entrepreneurs associés aujourd’hui en France : renforcement des stéréotypes ou interaction créative ?
  • Femme et entrepreneuriat et entreprises familiales en France : le véritable partage des contraintes et des libertés
  • Le serial entrepreneur et l’entrepreneur à portefeuille au féminin : une réalité française encore masquée
  • Femmes entrepreneurs et femmes politiques : approches similaires ou complémentaires ?

Article par Renaud Redien-Collot

Les Clubs d’entrepreneurs : L’exemple de deux clubs passionnés par l’entrepreneuriat

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Les Clubs d’entrepreneurs : L’exemple de deux clubs passionnés par l’entrepreneuriat

2 interviews concernant les Clubs d’entrepreneurs et le Club des étudiants entrepreneurs d’Advancia.

Interview de Vincent LEFEVBRE pour le Club des Entrepreneurs CCIP Paris – Advancia.

Pourquoi les créateurs adhèrent au sein de votre club ?

Trois objectifs les conduisent à adhérer : sortir de l’isolement, appartenir à un réseau qui les mettra au cœur de l’information par son appartenance à la CCIP, mais aussi par le biais de réunions informelles, de partage de problématiques… Mais aussi avoir l’opportunité d’acquérir des réflexes de chefs d’entreprises, des déclics sur des sujets qui concernent les entrepreneurs en échangeant avec d’autres mais aussi en participant à des petits déjeuners débats.

L’activité du club ?

Le club c’est avant tout un partage d’expériences et d’expertises entre les différents adhérents. Il n’a pas pour vocation première de faire faire du business mais, se fonde sur l’échange afin de créer une relation de confiance entre les adhérents. Bien sûr, cette confiance conduit les membres du Club à travailler ensemble notamment avec des entreprises extérieures mais aussi entre elles car ils ont la connaissance de l’autre et sont membres d’une même entité. Ainsi, la négociation n’est plus au cour des préoccupations, chacun sait qu’il aura une prestation juste à un prix juste.

Comment se tenir au courant des activités ?

Il existe deux supports :

  • la « newsletter » hebdomadaire baptisée « l’entrepreneur de la semaine » dans laquelle nous présentons une nouvelle entreprise chaque semaine. Il y a aussi un volet info et un volet agenda pour savoir ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur du club
  • l’extranet qui différencie le Club des Entrepreneurs CCIP Paris – Advancia d’autres clubs car on y capitalise la totalité des échanges depuis sa création. Toute entreprise arrivant peut consulter les présentations et résumés de tous les événements, les fiches des entreprises du club, les photos des événements

Quelles sont les conditions pour y adhérer ?

Quatre conditions cumulatives : avoir créé ou repris une entreprise, être immatriculé au RCS donc pas de profession libérale ni d’artisan à titre exclusif, avoir son activité entrepreneuriale à Paris (sauf pour les anciens d’Advancia), passer un entretien individuel afin de valider sa démarche réseau avec l’animateur et s’assurer de la cohérence entre ses attentes et les services proposés.

A propos de Vincent Lefevbre

Vincent Lefèvbre a été conseiller en création d’entreprise à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris puis chargé de projet transmission d’entreprise, il est aujourd’hui créateur et responsable du Club des Entrepreneurs CCIP Paris – Advancia. Il nous parle avec passion de son club.

Interview de Hugues DE REVEL, Ancien Président du club des Entrepreneurs étudiants d’Advancia

Pourquoi avoir décidé de créer votre club ?

Notre club a été créé, il y a deux ans, à la suite d’un voyage au Canada par quelques étudiants entrepreneurs d’Advancia. Au Canada, le club, c’est une habitude…. C’est une idée qui nous a attirés car le côté « rencontre » avec des chefs d’entreprise, avec toutes les personnes impliquées dans une problématique entrepreneuriale nous semblait fondamental dans une aventure entrepreneuriale.

En quoi consiste votre club des entrepreneurs ?

Le club a plusieurs missions dont les conférences qui se déroulent tous les mois. Au travers de ces conférences, nous sensibilisons les étudiants à l’entrepreneuriat. Chaque année, nous participons au colloque de l’Association mondiale des Clubs Entrepreneurs Etudiants qui se tient au Québec. C’est pour nous l’occasion de rencontrer l’ensemble des Clubs dans toute la francophonie. Nous avons aussi l’intention d’organiser plusieurs dîners rencontres avec des étudiants d’autres écoles pour favoriser l’échange d’idées et permettre peut être de réaliser des « idées de business. »

Quelle est la différence entre votre club et celui des entrepreneurs délégation de Paris ?

La différence entre nos deux clubs c’est que le club des entrepreneurs délégation de Paris s’adressent aux entreprises qui ont déjà été créées tandis que notre club s’adresse aux jeunes dont l’entreprise est en cours de création, à ceux qui ont seulement une idée et qui cherchent à la concrétiser ainsi qu’aux curieux.

Les femmes business angels

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Les femmes business angels

Interview de Béatrice Jauffrineau, fondatrice et présidente du réseau « Femmes Business Angels », lancé en octobre 2003. Consultante en management et en gouvernance d’entreprise, elle a, de plus, effectué un parcours dans les relations internationales : 2 ans en Autriche et Russie et 6 mois en Chine qui lui ont permis de prendre du recul sur le financement des entrepreneurs français.

Qui sont les Business Angels chez « Femmes Business Angels » ?

Des femmes, managers, cadres dont 20 % sont des chefs d’entreprise, 40 % des Directeurs Généraux et des consultantes. La moyenne d’âge d’une Business Angels est de 45 ans. Une proportion non négligeable n’avait jamais investi avant d’entrer dans notre réseau. Ce n’est pas parce qu’une femme n’ a pas d’expérience dans ce domaine qu’elle ne peut entrer dans notre réseau. Nous proposons même d’ailleurs un coaching pour celles qui n’ont jamais investi dans une start-up.

A qui s’adresse votre réseau ?

Le réseau « Femmes Business Angels » s’adresse principalement à toutes les femmes qui ont au moins 10 – 15 ans d’expérience professionnelle et un peu d’argent disponible. Vous allez me demander : un peu d’argent ça représente quoi : investir un minimum de 20 000 euros en 2 ans pas de maximum mais un montant appréciable serait de 50 000 euros. Cela ne veut pas dire que cet argent sera investi dans un seul projet. Pourtant nous savons que les porteurs de projets préfèrent parfois avoir des Business Angels uniques.

Quel est votre objectif ?

Notre objectif est de réunir un certain nombre de compétences juridiques, fiscales et sectorielles et en même temps, grâce au comité de sélection, limiter les risques. Actuellement, nous recevons 1 à 2 dossiers de création par jour 40 par mois et nous n’en sélectionnons que 5 par mois. Nous procédons à un écrémage certain pour présenter à nos membres des projets qui comportent non seulement le moins de risques possibles mais aussi des projets de création innovante. Une des particularité de notre réseau c’est qu’il n’est composé que de femmes en activité.

Pourquoi avoir choisi de n’être que des femmes dans votre réseau ?

Nous estimons que certains projets d’entreprise n’ont pas vu le jour auparavant car il manquait un regard féminin sur ces projets-là. En fait, les femmes ont en général une approche plus pragmatique et donc ce qui les intéresse ce n’est pas le gadget électronique mais l’intérêt pour le consommateur potentiel. Certains porteurs de projets nous parlent de façon pragmatique mais abstraite.

Or la vraie question est : cela sert à quoi ? Il est facile de se laisser embarquer par le côté un peu clinquant du projet technologique et d’oublier que la question essentielle est de savoir à quels besoins il répond. Pour une femme, il est difficile de se hisser à la tête d’une entreprise. Notre réseau, grâce à l’expertise que ces femmes auront acquise au sein de notre réseau leur permettra d’ouvrir de nouvelles portes et notamment entrer dans d’autres réseaux.

Comment adhérer à votre réseau ?

En ce qui concerne l’aspect administratif, il suffit de remplir une fiche d’information sur le site pour proposer sa candidature. Le conseil d’administration étudiera la candidature dès réception de la fiche.

Quel est le rôle de « Femmes Business Angels  » ?

Notre rôle, à part investir qui est le rôle essentiel, est de conseiller l’entrepreneur en fonction de nos compétences, selon nos connaissances du secteur mais aussi par notre carnet d’adresses pour trouver de nouveaux marchés pour les produits et services. C’est aussi consacrer du temps et du coaching pour permettre au créateur de croire toujours à son projet, l’aider à optimiser toutes ses capacités pour réussir.

Dans quel type de projets, investissez-vous ?

Dans tous types de projets, aussi bien dans les nouvelles technologies que dans les services à la personne ou encore le commerce équitable. Les projets que nous recevons sont à des niveaux variés de maturité. Si le projet paraît être à un stade trop prématuré, nous ne l’étudions pas. Cela dit, en réalité, étant donné qu’il existe une très grande marge entre le début et le développement, nous prêtons parfois attention davantage au projet et au porteur qu’à son stade de maturité. Enfin, il faut constater qu’en général plus le projet est mature plus il va être gourmand au capitaux.

Les Business Angels : Les anges de l’entrepreneuriat

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Les Business Angels : Les anges de l’entrepreneuriat

Le Business Angel est une personne qui investit et s’investit dans l’entreprise qu’il a choisi d’accompagner. Cyril de Maleprade, Délégué Général de Paris Business Angels, nous en dit un peu plus dessus.

Qui sont les Business Angels chez Paris Business Angel ?

Les Busines Angels sont des personnes possédant la fibre entrepreneuriale et quelques moyens financiers, intéressées pour participer au développement de jeunes pousses en leur proposant un accompagnement financier et humain. Un Business Angel est avant tout une personne qui investit et qui s’investit dans l’entreprise qu’il a choisi d’accompagner.

Parmi les investisseurs de Paris Business Angels :

  • 1/3 sont des retraités, qui apportent leurs compétences techniques et sectorielles et leur expérience ;
  • 1/3 sont des entrepreneurs qui se cherchent un deuxième sort après avoir réalisé la vente de leur précédente entreprise ;
  • 1/3 sont des cadres en activité qui, outre leur expérience, ont l’avantage d’avoir un carnet d’adresses vivant.

Quels critères appliquez-vous pour sélectionner les projets ?

Tous les projets d’entreprises dites de croissance, mis en œuvre par un ou des entrepreneurs convaincants, nous intéressent. Ce critère est très subjectif. L’idée est d’accompagner une entreprise qui a suffisamment d’ambitions pour que cela justifie d’y consacrer du temps et de l’argent. Ce qui tire la croissance, c’est soit une innovation marketing, soit une innovation technologique. Les autres critères sont plus techniques, et négociables

Proximité

Le Business Angel veut pouvoir rencontrer l’entreprise facilement ; c’est parfois essentiel lorsque l’entreprise rencontre des difficultés (ce qui n’arrive bien entendu jamais). Il privilégie donc des investissements à moins de 1h de chez lui.

Critère financier

Au delà de 300 K€, on sait qu’il est difficile de réunir les fonds demandés dans notre réseau. C’est pour cela que nous avons noué un partenariat avec le fonds d’amorçage régional Ile de France Développement, pour augmenter les moyens financiers et mutualiser nos compétences respectives.

Stade de maturité du projet

On attend en général ce que le « proof of concept » soit déjà réalisé. Le premier cercle de financement, les « friends, family & fools », font avant tout confiance à l’entrepreneur qu’ils connaissent personnellement. Les Business Angels ont besoin de créer cette confiance, et donc de voir des premières réalisations concrètes de l’idée du fondateur. De plus, chaque Business Angel investit en vue de vendre sa participation après une période d’accompagnement de 5 ans environ, pour pouvoir réinvestir dans d’autres projets.

Le total des besoins de financement

Les investisseurs sont sensibles au fait que l’argent qui est levé doit permettre d’arriver à un équilibre de financement d’exploitation. Selon la règle intangible « cash is king », les financeurs en amorçage ne veulent pas risquer d’être évincés dans le cadre d’une 2e levée de fonds.

Secteur d’activité

Il faut que l’un des investisseurs comprenne l’activité du projet, pour pouvoir en évaluer le potentiel et pour pouvoir accompagner utilement ‘entrepreneur.

Quels sont en général les montants que l’on vous demande ?

Les montants qui sont recherchés par les entrepreneurs sont souvent de 300 à 500 K€ ; nous réussissons plus facilement à apporter de 100 à 200 K euros. Nous constatons cependant que les besoins sont souvent exagérés.

Les outils pour les entrepreneurs pour chercher du financement ?

C’est avant tout un bon Executive Summary qui doit être concis et précis, en 4 pages maximum. Il faut raconter qui on est, quelle est l’ambition du projet, qui sont les clients et comment on leur vend, à quoi vont servir les fonds levés et quelques chiffres pour visualiser rapidement le potentiel du projet par rapport aux fonds levés. Nous avons une trame d’Exécutive Summary sur notre site internet que vous pouvez utiliser. Plus globalement, le porteur de projet doit avoir à l’esprit que la recherche d’argent est une opération marketing : on « vend » une partie de son capital dans un environnement très concurrentiel. Il faut donc avoir une offre claire et très argumentée.

Entrepreneur et réseaux

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Entrepreneur et réseaux

« L’entrepreneur réseaute dans une optique d’échanges mutuels et non pas de manipulation »

L’entrepreneur et le développement de réseaux : la clé de l’Entrepreneuriat pérenne

En ce début de siècle, il est animé, dans ses projets de création, de reprise ou de développement d’entreprise, par le rêve, le désir, la volonté, la patience et la persévérance. Ces qualités font de lui (d’elle) quelqu’un d’autonome, de créatif, de curieux, capable d’initiatives.

L’entrepreneuriat éthique, durable, solidaire se développe dans les discours et dans les pratiques. Il passe par un fonctionnement par projets qui permet une implication des parties prenantes, une intégration de la transversalité de l’activité et de l’orientation client.

L’entrepreneur, un expert en tout ?

L’entrepreneur recherche des informations pour comprendre et prévoir les évolutions des marchés, saisir des opportunités d’affaire, innover et se différencier, afin d’acquérir et conserver des avantages concurrentiels.

Pour cela, l’entrepreneur a besoin de compétences étendues, tant spécifiques que transversales. Doit-il néanmoins être un expert en tout ? Non. Bien sûr. Mais il doit s’entourer de compétences pour créer, développer et pérenniser son (ou ses) entreprise(s). Aussi, il s’associe, trouve des partenaires, financeurs, clients, fournisseurs, en tissant des réseaux.

Ou un expert en réseaux

Réseaux ? Le terme est enveloppé d’une aura sulfureuse : réseaux mafieux, communautaires, humanistes, d’espionnage, clubs divers d’influence, d’information ou désinformation, d’intelligence économique, de lobbying. Quelle est la réalité ? Un réseau est simplement : « un ensemble, réel ou virtuel, de personnes interconnectées ayant ou pouvant avoir intérêt à se rendre mutuellement service ».

Ni Talleyrand ni Monsieur Jourdain, l’entrepreneur réseaute dans une optique d’échange mutuel et non pas de manipulation. Il se fixe des objectifs et ne pense pas que réseauter est quelque chose d’évident ni de naturel. L’entrepreneur est conscient des principes maussiens de dons et contre-dons qu’il sous entend. Il s’entoure de personnes qui lui ressemblent (ce qu’on observe dans le développement de l’entrepreneuriat ethnique ou communautaire), dans une relation gagnant-gagnant et tisse des liens à long terme. Il a non seulement des intérêts réels ou potentiels avec les membres de son réseau, mais il en partage également des valeurs, des points de vue, des goûts communs.

D’un point de vue pratique, l’entrepreneur peut trouver des partenaires, associés, clients, fournisseurs, aides diverses, informations et opportunités d’affaire dans ses cercles proches : famille, amis, voisins, collègues, associations, clubs de sport, clubs divers et variés, anciens d’école, communautés ethniques, religieuses, sexuelles, culturelles, réseaux d’entraides humaniste, réseaux et fédérations professionnelles.

Les capacités de l’entrepreneur

L’entrepreneur doit être capable, dans ces différents cercles, d’aborder n’importe qui, d’avoir préparé un discours d’approche lui permettant de se présenter en 30 secondes et de trouver en moins de deux minutes des affinités électives avec son interlocuteur. Cela passe par une bonne connaissance de soi, des autres, des techniques de présentation, de séduction, de rhétoriques et de négociations.

Par ailleurs l’entrepreneur doit être capable de comprendre les rites, la sémantique des différents mondes, milieux, secteurs dans lesquels il oscille. C’est comme dirait Crozier, un marginal sécant, capable de relier les membres et apte à comprendre des manières de voir, de penser et d’agir diverses.

Les lieux et occasions de réseautage sont multiples et variés permettant d’enrichir ou de faire vivre le réseau personnel. Ce réseau, par capillarité permet d’envisager la réalisation de tout projet : on est jamais à plus de cinq poignées de main de n’importe qui dans le monde.

Devenir un entrepreneur-réseauteur

Cet entrepreneur-réseauteur tel qu’il est présenté dans cet article n’est pas seulement un idéal-type. Il correspond précisément à une tendance de comportements, de profils que l’on voit émerger, mais également que l’on forme, notamment au sein de Programme Supérieur en Entrepreneuriat d’Advancia.

Par Yannick Le Guern, professeur au sein du Programme supérieur en Entrepreneuriat (PSE), Responsable du Club des entrepreneurs étudiants d’Advancia, Coach au sein de l’Incubateur d’Advancia et de l’Ecole internationale d’été des jeunes entrepreneurs (EIEJE) et, également entrepreneur.

Des attentes de la société aux objectifs des formations et à la création d’entreprise

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Des attentes de la société aux objectifs des formations et à la création d’entreprise

Est-il possible de se former à la création d’entreprise ? Alain Fayolle répond à cette question.

Peut-on se former à la création d’entreprise ?

Il est assez étonnant que certains continuent d’affirmer qu’il n’est pas possible de se former à la création d’entreprise. Pour eux, entreprendre serait une affaire de personnalité et de caractéristiques psychologiques. Pour reprendre quelques arguments avancés, le talent et le tempérament ne peuvent pas s’apprendre.

Mais cela est vrai pour toutes les professions et situations professionnelles. Nul ne contestera qu’il est possible d’apprendre la médecine, le droit ou encore l’ingénierie, mais à l’évidence il existe des médecins, des juristes et des ingénieurs qui ont du talent et d’autres qui n’en ont pas. Un raisonnement similaire peut s’appliquer à l’Entrepreneuriat et aux entrepreneurs.

Aucun doute sur ce point, il est possible d’éduquer et de former à l’Entrepreneuriat, mais comme pour les autres disciplines, nous ne pouvons pas être certains que ces professionnels auront du talent et nous ne pouvons pas donner de garantie a priori sur le succès de telle ou telle action.

Quelle est la problématique pour l’entrepreneur ?

Autant l’approche qui consiste à doter l’entrepreneur potentiel des connaissances qui vont lui permettre de bien gérer son processus et de surmonter les difficultés lors de la préparation et du lancement de son projet relève de l’enseignement, autant celle qui vise à le faire évoluer dans ses aptitudes, ses attitudes et sa personnalité est plus problématique.

Pour reprendre les propos de Peter Drucker, un des grands penseurs du management : « Il n’y a rien de magique ou de mystérieux dans l’acte d’entreprendre. Cela n’a rien à voir non plus avec les gènes. Entreprendre est une discipline et comme toutes les disciplines cela s’apprend ».

Quelles sont les raisons de l’accroissement de demande de formation en Entrepreneuriat ?

L’accroissement actuel de la demande d’éducation et de formation en Entrepreneuriat a des origines multiples. La première est gouvernementale. La croissance économique, la création d’emplois, le renouvellement des entreprises, les changements technologiques et politiques, l’innovation dépendent très largement, dans le paradigme post-industriel, des créateurs d’entreprises et d’activités.

D’où un intérêt croissant pour les entrepreneurs et des questionnements du type : « Comment et où susciter des vocations entrepreneuriales  ? Comment éduquer et former les futurs entrepreneurs ? ».

La seconde origine vient des étudiants. De ceux, tout d’abord, qui envisagent, à très court terme ou à plus longue échéance, de créer leur entreprise ; de ceux, ensuite, qui souhaitent acquérir des connaissances indispensables, selon eux, au bon déroulement de leur carrière dans des entreprises, quelle qu’en soit la taille. Ces dernières, en effet, s’intéressent de plus en plus à l’entrepreneuriat et orientent progressivement leur recrutement de jeunes cadres vers des individus dotés des connaissances, attributs et parfois expériences utiles à l’acte d’entreprendre.

Y en-a-t-il d’autres ?

Les entreprises petites, moyennes ou grandes, constituent donc la troisième et dernière source du développement des formations en entrepreneuriat. Elles semblent privilégier aujourd’hui, au niveau de leurs cadres, des compétences et des comportements de management autres que ceux qui ont prévalu au cours des dernières années.

Nous allons dans cet article préciser ce que nous semblent être les attentes les plus importantes de la société française vis-à-vis des formations à la création d’entreprise, puis nous présenterons les objectifs des enseignements qui sont censées y répondre.

Quels sont les objectifs des formations ?

Comme nous pouvons le constater les attentes de la société sont multiples, ce qui conduit naturellement à une grande variété d’objectifs. Nous les avons regroupé en trois catégories principales.

Sensibiliser

Les objectifs concernent la sensibilisation des étudiants, pour les aider à voir, dans la création d’entreprise, une option de carrière possible et développer en eux des attitudes positives et favorables vis-à-vis des situations entrepreneuriales. La sensibilisation peut être faite de différentes manières. L’accent peut se mettre sur ce qu’apportent les entrepreneurs à nos économies et à nos sociétés. Les valeurs, attitudes et motivations des entrepreneurs doivent également être présentées et discutées, à l’aide d’études de cas ou de témoignages d’entrepreneurs.

Former aux situations, aux techniques et aux outils

Les objectifs peuvent également s’élaborer autour du transfert et du développement des connaissances, compétences et techniques spécifiques destinées à accroître le potentiel entrepreneurial des étudiants. À ce niveau, il s’agit de mieux les préparer à penser, analyser et agir dans des situations particulières et des milieux différents (petites et moyennes entreprises) en tant qu’entrepreneurs. Les situations visées concernent la création, la reprise ou l’intrapreneuriat. Les stratégies d’entrée, l’innovation, la créativité ou encore le droit de la propriété constituent quelques exemples de thématiques.

Accompagner des porteurs de projet.

Il s’agit dans ce dernier cas de travailler avec des étudiants ou des participants qui sont engagés concrètement dans des démarches de création d’entreprise. L’accent sera mis davantage sur la facilitation des processus individuels d’apprentissage, la mise en relation avec des partenaires potentiels, les processus d’accès aux et d’acquisition des ressources clés et, enfin sur le coaching.

Et en conclusion

Les formations à la création d’entreprise ont donc pour finalités de permettre à travers les modules de sensibilisation d’aider les étudiants à développer une intention d’entreprendre, qui se traduit à la fois par la désirabilité de l’acte (créer une entreprise, par exemple) et par la conviction de sa faisabilité.

L’intérêt des modules de formation aux techniques spécifiques et d’accompagnement est de faciliter l’apprentissage des étudiants au sujet des situations et des contextes dans lesquels apparaît l’acte d’entreprendre.

Ces apprentissages sont d’autant plus efficaces qu’ils privilégient une logique de projets et des modes pédagogiques actifs pour amener les étudiants à mieux comprendre dans quelles conditions et suivant quels processus les projets d’entreprendre émergent, sont développés et pilotés et enfin, aboutissent.

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