Les manuels de management insistent sur la rigueur, l’optimisation et l’anticipation via des business plans verrouillés. Pourtant, ceux qui ont fondé une entreprise savent que la réalité échappe souvent à cette logique. Certaines décisions en apparence incohérentes ont permis à des start-up de se réinventer. Un recrutement hors cadre, un virage à contretemps ou une campagne déroutante peuvent déclencher un basculement salvateur. Pourquoi ces écarts à la norme deviennent-ils parfois indispensables ? Et comment les dirigeants peuvent-ils les accueillir sans perdre leur cap ?
Quand l’instinct contredit la logique
Un dirigeant décide d’embaucher une personne supplémentaire au moment précis où sa trésorerie frôle la rupture. L’analyse financière désapprouve, mais l’impact humain ou technique de ce renfort peut s’avérer transformateur. Le recrutement d’un profil doté d’une expertise rare, ou simplement porteur d’une nouvelle énergie, peut renverser la dynamique d’une équipe à bout de souffle. Il arrive que la compétence apportée ne soit pas immédiatement valorisable mais qu’elle prépare l’entreprise à franchir une étape structurante dans les mois suivants. Dans les grandes trajectoires entrepreneuriales, les exemples abondent. Twitter, aujourd’hui incontournable dans le paysage numérique, n’était qu’un projet accessoire chez Odeo. Rien ne justifiait de s’y accrocher : modèle économique inexistant, usage incertain, désintérêt généralisé. Jack Dorsey et son équipe ont pourtant poursuivi leur développement en dépit de tout signal rationnel. L’instinct, plus que les chiffres, a guidé cette décision fondatrice. Cette capacité à maintenir une conviction en l’absence de validation extérieure repose sur une posture mentale spécifique : accepter de naviguer sans carte ni boussole, tout en restant ancré dans la réalité opérationnelle. Ce type d’intuition ne se décrète pas mais s’entretient, au contact du terrain, en observant les frémissements avant qu’ils ne deviennent visibles.
Le paradoxe du risque : intensifier le danger pour éviter l’enlisement
L’absurde surgit souvent au moment où l’option raisonnable ne mène qu’à l’épuisement progressif. Comme un joueur de poker à court de jetons qui décide de pousser l’ensemble de sa mise, un fondateur peut choisir d’augmenter sa prise de risque pour provoquer une rupture salutaire. Cette stratégie ne repose ni sur la prudence ni sur l’optimisation, mais sur une lecture lucide de l’impasse dans laquelle l’entreprise s’enlise. Le pari repose sur l’idée qu’un choc externe, aussi risqué soit-il, peut créer une dynamique de croissance qui redonne souffle et élan à un projet à bout de course. Une société SaaS bloquée à 200 clients choisit, par exemple, d’investir tout son budget dans une intégration complexe que personne ne demande. Cette fonctionnalité, en apparence superflue, débloque l’accès à un segment de marché entier. En changeant d’échelle brutalement, l’entreprise sort de l’ornière. L’économie des startups est marquée par des effets de seuil : en rester au-dessous revient à stagner. Pour franchir ce cap, il faut parfois une impulsion radicale, peu conforme aux standards de gestion classique. Ce type de pari ne fonctionne que s’il s’appuie sur une capacité d’exécution rapide et une lecture fine du momentum. Dans ces moments, la question n’est pas celle du retour sur investissement, mais de la possibilité de créer une brèche décisive.
La fécondité de l’imprévu
Des innovations majeures naissent régulièrement d’anomalies ou de décisions inattendues. Le Post-it de 3M, issu d’une colle qui adhère mal, en est un symbole emblématique. Cette dynamique se retrouve dans les jeunes entreprises, où l’imprévu devient souvent un moteur. Les équipes agiles sont celles qui savent repérer ces incidents comme des opportunités déguisées et les exploiter avant même d’en comprendre toute la portée. Un utilisateur teste une solution dans un cadre non prévu par ses concepteurs, et y trouve un intérêt insoupçonné. Une fonction jugée mineure devient centrale pour l’adoption commerciale. Une campagne pensée sur le ton de la provocation déclenche une viralité imprévisible. Ces événements ne relèvent pas du hasard pur, mais d’une organisation suffisamment souple pour laisser advenir l’inattendu. Plutôt que d’évacuer les signaux non conformes, les dirigeants gagnent à les accueillir comme des pistes à explorer. Cette capacité à accueillir le non prévu ne relève pas d’un art du chaos, mais d’une culture d’entreprise ouverte aux bifurcations, où chaque détour peut ouvrir une voie stratégique inédite.
Quand la survie passe par l’irrationnel
À l’approche du point de rupture, des gestes radicaux s’imposent. Lever des fonds sans projet détaillé, changer de clientèle du jour au lendemain, revoir à la baisse le prix d’un produit en dépit des marges : ces actes ne s’apprennent pas dans les écoles de commerce. Pourtant, ils sauvent parfois l’entreprise de la disparition. Ce n’est pas le raisonnement financier qui domine dans ces instants, mais un sens aigu du temps qui reste et de l’énergie disponible pour tenter un renversement. La dynamique de survie diffère de celle de l’expansion. Lorsqu’il s’agit de maintenir l’activité, la cohérence stratégique s’efface devant la capacité à rebondir. Des dirigeants parviennent à préserver leur entreprise grâce à des arbitrages que l’analyse classique juge erronés. Cette logique de l’ultime recours repose sur une perception claire du danger, mais aussi sur un engagement personnel total. L’histoire de nombreuses entreprises montre que la résilience passe par une aptitude à assumer l’irrégularité et à transformer l’exception en point d’appui. Dans ces moments, le fondateur ne cherche pas à démontrer, mais à agir vite, en concentrant toutes les ressources sur un point de bascule immédiat.
L’absurde n’est pas une méthode
Encenser les décisions absurdes ne revient pas à justifier l’arbitraire. Pour chaque succès issu d’un virage inattendu, d’autres échouent dans des directions hasardeuses. La démarche ne consiste pas à chercher le paradoxe pour lui-même, mais à reconnaître sa pertinence dans un contexte précis. L’absurde ne devient opérant que s’il s’appuie sur une vision singulière, un ressenti partagé au sein de l’équipe, et une capacité à en assumer les conséquences. Ce discernement permet de distinguer l’élan stratégique de la simple réaction émotive. Le dirigeant doit discerner ce qui relève d’une intuition fondée et ce qui tient du caprice ou de l’égarement. Ce discernement ne découle ni d’une grille d’analyse figée ni d’une posture de prudence permanente. Il repose sur l’expérience, l’écoute active et une disponibilité à l’inattendu. En cela, l’absurde ne peut être érigé en système, mais il mérite d’être intégré comme composante possible de la stratégie. L’enjeu est de faire cohabiter rigueur de gestion et capacité à sortir du cadre sans perdre le cap. Cette posture hybride, entre audace et maîtrise, distingue les innovateurs des gestionnaires.
Un espace de respiration stratégique
Dans un cadre souvent contraint par les attentes des investisseurs, les échéances clients et la pression concurrentielle, les décisions absurdes permettent parfois de réintroduire une marge de manœuvre. Elles redonnent à l’équipe une sensation d’autonomie, à condition d’être portées collectivement. Cette liberté ponctuelle ouvre l’accès à des idées jusqu’alors écartées, ou à des projets que le formalisme du pilotage stratégique aurait étouffés. Elle rétablit une forme d’équilibre émotionnel, en autorisant une prise d’initiative libérée des impératifs habituels. Pour un fondateur, ces moments de latitude ne se décrètent pas. Ils émergent lorsque la confiance est suffisamment solide pour tolérer l’incertitude. En acceptant de dévier temporairement du chemin balisé, il redonne un élan à l’organisation, et renouvelle l’envie de construire. L’absurde devient alors, non une échappatoire, mais un levier d’expérimentation active. Il permet de maintenir l’organisation vivante, inventive, et de rompre avec une vision uniquement défensive de la stratégie. Cette respiration, si elle est bien cadrée, peut renforcer la cohésion interne et stimuler la créativité collective.