Derrière chaque entreprise à succès se cache une impulsion, une vision, un rêve porté par une personne ou un petit groupe d’individus. Dans cet acte de naissance entrepreneurial, l’ego joue un rôle central. Il pousse à croire que l’on peut changer les règles du jeu, renverser les codes, créer quelque chose là où il n’y avait rien.
Mais ce même ego, si indispensable au départ, peut devenir un frein majeur à la croissance, à la transmission, voire à la survie de l’entreprise. À partir de quand l’ego du fondateur devient-il un saboteur plutôt qu’un allié ? Et comment faire la différence ?
L’ego, moteur de la fondation
L’ego n’est pas un ennemi en soi. Il est l’énergie du « je » qui initie, qui ose, qui s’expose. Dans la création d’une entreprise, il apporte
- La confiance démesurée indispensable pour se lancer sans garanties.
- La capacité à inspirer et entraîner d’autres personnes.
- La ténacité face aux échecs, critiques ou doutes.
- L’ambition d’avoir un impact réel, d’imprimer une vision personnelle dans le monde.
Les grands fondateurs comme Steve Jobs, Elon Musk ou encore Xavier Niel ont tous porté un ego puissant. Sans lui, pas de rupture, pas de transformation. L’ego est le carburant du début.
Quand l’ego prend trop de place
Mais plus l’entreprise grandit, plus le rôle du fondateur évolue : de visionnaire à gestionnaire, de créateur à leader. Et là, un déséquilibre peut apparaître notamment dans le refus de déléguer. Le fondateur garde alors tout sous contrôle, convaincu d’être le seul à « savoir ».
Aussi cela peut entrainer une résistance au changement. Le fondateur défend sa vision initiale, même quand le marché exige une évolution ou encore un manque d’écoute. La tendance est alors de s’entourer de collaborateurs qui le confortent et ignore les signaux faibles. On parle aussi d’hyperpersonnalisation lorsque l’entreprise devient le prolongement de son ego, empêchant toute autonomie.
Résultat : ce qui a fait la force du projet au départ devient un obstacle à sa maturité. L’entreprise stagne ou s’essouffle.
Le fondateur face à une mue identitaire
Pour que l’entreprise devienne un organisme vivant indépendant, le fondateur doit parfois effectuer une mue intérieure. Cela passe par la dissociation entre soi et son entreprise (accepter que l’on n’est pas son entreprise), le lâcher-prise progressif (apprendre à faire confiance à d’autres) et l’acceptation de la fin d’un cycle (reconnaître que son rôle évolue, parfois jusqu’au retrait)
Ce processus demande souvent du courage, de l’introspection et du temps. Mais il est vital pour éviter l’étouffement du projet.
L’ego réconcilié : vers un ego mature
Il ne s’agit pas de « tuer » l’ego. Il s’agit de le faire grandir. Un ego mature met son ambition au service du collectif, cherche l’impact plutôt que la reconnaissance, sait qu’il est unique, mais pas irremplaçable. Il devient un tuteur, pas un pilier central.
Cette évolution permet au fondateur de devenir un vrai leader, plus inspirant, plus stratégique, moins dans le contrôle.
Dans l’histoire d’une entreprise, le moment le plus critique n’est pas toujours le lancement. C’est souvent le moment où il faut lâcher, transmettre, s’effacer un peu. Si l’ego a été un feu sacré, il doit devenir une lumière intérieure : toujours là, mais plus écrasante. L’humilité, la lucidité et la confiance deviennent alors les vrais moteurs d’une entreprise qui dure — et d’un fondateur qui se transforme.