Lorsqu’un leader intègre sa vulnérabilité, plusieurs effets positifs apparaissent. D’abord son authenticité est renforcée. Les collaborateurs sentent qu’ils ont affaire à un être vrai. Mais cela ne s’arrête pas à cela : un véritable climat émotionnel plus apaisé apparait. Il n’y a plus besoin de jouer des rôles et les équipes osent parler franchement.
Surtout cela entraine un modèle de résilience. Cela montre que la fragilité fait partie du chemin renforce la culture d’apprentissage. Bref, un leader vulnérable (et conscient de l’être) devient paradoxalement plus solide.
2 exemples inspirants
- Satya Nadella, PDG de Microsoft, a bouleversé la culture interne en osant parler d’empathie, de parentalité, d’inclusion – tout en pilotant une transformation majeure.
- Jacinda Ardern, ex-première ministre néo-zélandaise, a montré sa vulnérabilité en période de crise, tout en restant ferme dans ses décisions.
La tendance est claire : l’époque glorifie de moins en moins les héros invincibles. Elle célèbre les humains conscients.
Comment développer cette posture ?
Voici quelques pistes concrètes :
1/ S’entourer de personnes avec qui être soi-même, sans masque
Un leader ne peut pas tout dire à tout le monde. Mais il a besoin d’au moins quelques espaces (amicaux, professionnels ou mixtes) dans lesquels il peut poser l’armure, sans avoir à jouer un rôle. Ces relations refuges permettent de recharger son énergie, de se reconnecter à sa vérité, et surtout de se rappeler qu’il est possible d’être respecté, même dans l’imperfection.
Ces personnes de confiance (amis de longue date, mentor, conjoint, pairs bienveillants) forment une base de sécurité psychologique. Elles ne demandent pas de performance, mais d’authenticité. Leur regard n’est pas conditionnel, ce qui permet de sortir du besoin de prouver en permanence. Cet entourage est souvent un levier fondamental pour oser la vulnérabilité ailleurs.
2/ Suivre une thérapie ou un coaching pour apprivoiser ses zones sensibles
La vulnérabilité stratégique commence par une meilleure connaissance de soi. Cela suppose de reconnaître ses zones de fragilité, ses blessures anciennes, ses mécanismes de défense — non pour s’y enfermer, mais pour les comprendre et mieux les réguler.
Un accompagnement thérapeutique ou un coaching de profondeur permet d’explorer ces aspects en sécurité, avec un regard extérieur professionnel. Ce travail aide à distinguer les émotions présentes de celles héritées du passé, à transformer la réactivité en lucidité. Il renforce aussi la capacité à accueillir la vulnérabilité des autres. Ceci, sans se sentir menacé ou déstabilisé.
3/ Expérimenter la vérité partagée dans des cercles de pairs
Parler vrai dans un espace sécurisé entre dirigeants ou pairs permet de sortir de l’isolement souvent vécu dans les rôles de responsabilité. Dans ces cercles — groupes de parole, mastermind, groupes de co-développement ou retraites de dirigeants — chacun peut partager ce qu’il vit en profondeur : doutes, échecs, tensions, mais aussi espoirs ou besoins inexprimés.
Ces moments de vérité ne fragilisent pas le leadership, ils le renforcent. Ils permettent de voir que l’on n’est pas seul à traverser des phases complexes. Et souvent, c’est en entendant les autres oser la vulnérabilité que l’on trouve le courage de faire de même. Ces espaces deviennent alors des laboratoires de leadership plus humain, plus ajusté.
4/ Pratiquer l’écriture ou la parole spontanée pour exprimer ses ressentis
La vulnérabilité, pour être stratégique, doit d’abord être consciente. Or, beaucoup de dirigeants ont appris à refouler ou rationaliser leurs émotions. Écrire sans filtre, parler à voix haute dans un cadre intime, noter ses ressentis du jour ou ses réactions à chaud permet de mettre en lumière ce qui se passe en soi.
Cette pratique régulière aide à prendre du recul, à détecter les émotions dominantes, à nommer les besoins réels derrière les tensions. C’est aussi une manière d’évacuer la pression, de se réguler sans avoir besoin d’un tiers. Peu à peu, cela muscle une présence à soi plus fine, qui se transpose dans la relation aux autres.
5/ Changer son langage
Le langage est un outil de leadership puissant. Trop souvent, on parle de manière abstraite, impersonnelle ou indirecte. Utiliser le « je », sans excuses ni justification, ancre la parole dans l’authenticité. Dire « je ressens de la fatigue » ou « je me sens en doute » n’est pas une faiblesse : c’est une manière claire et responsable de poser un cadre émotionnel.
Nommer les émotions avec nuance (« je suis déçu », « je suis inquiet », « je ressens une tension ») évite les projections ou les reproches implicites. Cela ouvre le dialogue, apaise les tensions, et invite les autres à faire de même. Ce type de langage devient un acte d’ajustement stratégique : il rend le climat plus humain, plus fluide, plus cohérent.