Karine Schrenzel est aujourd’hui à la tête d’un groupe détenant dix sites leaders dans leur secteur, ShopInvest. Accompagnée de son associé, qui se révèle être son mari, la dirigeante revient sur cette belle aventure. Rencontre. 

Qu’avez-vous fait avant de créer votre entreprise ?

Née en France, j’ai grandi aux états-Unis au sein d’une famille française et autrichienne. Après avoir obtenu mon diplôme à l’ESCP Europe, je suis rentrée chez MCkInsey & Company, un cabinet de conseil en stratégie. Enfin, j’ai été débauchée par un fonds d’investissement de Private Equity, l’entreprise britannique de capital-investissement Cinven. En résumé, un début de carrière plutôt axé vers de grands groupes dans le conseil et la finance.

A quel moment avez-vous fait le choix d’entreprendre ?

J’ai toujours eu l’idée de créer ma propre société mais en sortant de l’école, je ne me sentais pas encore prête à sauter le pas. J’ai également vécu aux états-Unis, dont la culture entrepreneuriale est bien différente de la nôtre. Celle-ci y est fortement valorisée et l’échec ne constitue ni une peur ni une honte ni une fatalité comme en France. Il suffit de recommencer quand on a échoué. Cette conception de l’univers entrepreneurial a sans doute influencé mon regard sur le sujet. En travaillant dans le secteur de la finance, j’ai pris conscience du fait que ce métier ne correspondait pas à ce que je voulais réellement faire.

Un an plus tard, j’ai décidé de quitter ce poste et son salaire démesuré pour suivre le chemin de l’entrepreneuriat. Ces années passées en tant que salariée se sont révélées toutefois très formatrices. Certains m’ont dit que j’étais très courageuse, d’autres, folle d’abandonner ce confort de vie, il faut probablement un peu des deux pour se lancer ! Et c’est ce que j’ai fait en fondant ma propre société.

Le projet a-t-il bien fonctionné dès le départ ?

En créant mon premier site internet, MenCorner.com, un site de cosmétiques dédié aux hommes, il a fallu m’adapter. J’ai été contrainte de revêtir plusieurs casquettes telles que celles liées à la création d’un site internet ou encore du marketing. Le site fonctionnait plutôt bien et s’est révélé rentable assez rapidement mais il n’a pas été évident de convaincre les grandes marques avec peu de notoriété. Ce n’est pas la même chose de prospecter pour une entreprise qui a déjà un nom, telle que McKinsey, et de le faire pour la sienne que l’on vient de créer ! Cette période n’a pas été facile mais je suis tout de même parvenue à obtenir l’accord de grandes marques. Parmi elles, se trouvaient des marques comme Clarins ou Biotherm.

Quelles sont les spécificités de ShopInvest ?

ShopInvest est le spécialiste de l’achat plaisir sur internet. Nous détenons 10 sites leaders sur leurs marchés, dont Mencorner fut la 1re pierre. Nous sommes positionnés sur la montre et bijoux avec notamment Bijourama, Mode-in-Motion et Lookéor, le meuble et la déco avec SoFactory et DeclikDeco, la beauté avec MenCorner, Comptoir de l’Homme et WomanCorner, et depuis peu la lingerie avec Lemon Curve. Aussi, nous sommes présents en France et à l’international, notamment en Angleterre, Allemagne, Italie ou encore Belgique.

Comment s’est faite l’association avec votre mari ?

Seule au début de l’aventure, le site de MenCorner a commencé à décoller quelques années après sa création pour parvenir, en 2010, aux alentours des 2 millions de chiffre d’affaires. Le problème résidait dans le fait que je me positionnais sur un marché de niche, ce qui, sur le long terme, limitait la croissance du chiffre d’affaires de l’entreprise. D’un autre côté, j’ai réalisé que, pour l’univers du e-commerce, il existait deux modèles spécifiques. Le premier concerne essentiellement les mastodontes tels qu’Amazon. Et le second, des sites spécialistes de leur domaine. Sur le e-commerce, atteindre une taille critique est essentiel pour la rentabilité mais aussi la stabilité.

C’est en discutant avec mon mari, Olivier Gensburger, et forts de notre expérience dans le e-commerce et le private equity, que nous avons projeté d’atteindre cette taille critique en faisant à la fois de la croissance organique et externe. Nous avons tout de suite pensé à mutualiser les fonctions supports. Olivier et moi, nous nous sommes alors associés en 2011 pour créer le groupe ShopInvest, qui se positionne naturellement sur une stratégie de build-up avec l’ambition avouée de conjuguer taille significative et profil de rentabilité attractif, une donne atypique dans le e-commerce français.

De quelle manière a démarré cette grande phase d’acquisitions ?

En 2011, ayant pour projet de racheter des sites internet, nous avons décidé d’entreprendre une levée de fonds d’environ 1,2 million d’euros. Cet apport financier nous a permis de réaliser notre toute première acquisition, le site Bijourama, précurseur de la montre et du bijou sur internet. à partir de là, s’est enchaînée toute une série d’acquisitions. Nous avons également créé le site WomanCorner, la version féminine de MenCorner.com. ShopInvest n’a cessé de croître, ce qui nous a permis, en 2015, de réaliser une seconde levée de fonds de 2 millions d’euros et de nous en servir comme d’un levier. Bien que des actionnaires soient de fait impliqués dans le développement de l’entreprise, Olivier et moi restons majoritaires.

Quels critères retenez-vous avant d’acquérir une société ?

Le premier grand critère de sélection consiste à rester dans le secteur de la consommation dite de « plaisir ». Le second repose sur le fait que nous plaçons la barre très haute. Nous rachetons uniquement des spécialistes à forte notoriété sur leur secteur. Nous visons également des sites internet vendant des marques haut-de-gamme, difficiles à obtenir. Notre critère principal reste la marge brute, qui doit être supérieure à 45 – 50 %. Nous faisons donc en sorte que les sites que nous rachetons détiennent une position leader sur leur marché.

Quel impact le rachat de Lemon Curve a-t-il eu ?

Il s’agit de notre dernière acquisition mais également de notre entrée dans le secteur vestimentaire. L’expertise sur le développement de marques propres – Iconic – est également un élément intéressant pour le groupe. Forte d’une belle connaissance du marché de la lingerie et de son portefeuille de clientes, Lemon Curve a, au cours des deux dernières années, imaginé et lancé trois marques propres dont l’existence est désormais stratégique pour le site. Le private label est une piste intéressante à explorer pour le e-commerce et nous allons pouvoir, grâce à cette acquisition, intégrer un savoir-faire. Nous travaillons bien évidemment sur la rentabilité de Lemon Curve, tout en préservant sa croissance, notamment grâce au CRM et notre grande base de données.

Qu’est-ce qui a motivé cette décision de rachat ?

Lemon Curve est leader de la distribution de lingerie en ligne. La stratégie de private label entamée offre de belles perspectives de marge brute. Le projet nous paraissait intéressant et nous pensons que nous allons pouvoir lui apporter notre expertise pour booster sa croissance et sa rentabilité.

Quelles ont été les difficultés rencontrées ?

Elles sont nombreuses ! La première est survenue lors du démarrage de notre activité. J’ai mis près de 2 ans à lancer le premier site internet. Du fait que nous n’étions pas ou peu connus, il était aussi très compliqué d’obtenir des accords et partenariats avec de grandes marques. Le processus lié aux acquisitions s’avère toujours délicat, car nous ne pouvions pas vraiment nous permettre de nous tromper. Chaque acquisition est complexe. Par ailleurs, avant d’être rejoint par mon mari, je me suis associée à une autre personne avec laquelle cela s’est très mal passé.

Une expérience qui s’est révélée assez dure au final car, quelque part, elle demeure une déception sur le plan humain. Il faut dire que l’association reste un sujet complexe. Soit on décide de ne faire confiance à personne, mais je pense qu’on passerait à côté de belles aventures humaines, soit on se dit que cela fait partie du jeu… D’après moi, l’évolution personnelle, comme le soutien d’un conjoint ou la volonté d’avoir un enfant, tient un rôle primordial au sein d’une association. Je ne prétends pas détenir la solution miracle. J’ai juste trouvé mon propre équilibre avec mon mari/associé, et cela fait cinq ans que ça fonctionne.

Qu’est-ce que représente l’entrepreneuriat pour vous ?

La persévérance ! L’entrepreneuriat symbolise également le fait de fédérer autour de soi. Cela implique aussi de détenir une vision. C’est une très belle liberté, beaucoup de bonheur et de stress en même temps. C’est avant tout intense.

Comment conciliez-vous vie professionnelle et vie personnelle ?

J’ai deux enfants, âgés de trois et cinq ans donc cela reste, pour ma part, un équilibre à trouver et à maintenir. Quand on a des enfants, on a envie d’être un maximum auprès d’eux, ce qui implique de s’organiser. D’un autre côté, l’avantage de l’entrepreneuriat est qu’il confère certaines libertés et cela fait pleinement partie de mon équilibre. à titre d’exemple, quand je rentre chez moi le soir, je peux parfaitement coucher mes enfants et retravailler derrière. J’ai fait en sorte d’optimiser ma vie autour d’eux en ayant des bureaux situés juste à côté, ce qui me permet d’aller les voir cinq minutes le midi. Je pense qu’il est important de prendre du temps pour faire ce genre de choses car le métier d’entrepreneur demeure très prenant.

D’autres projets ?

Nous avons énormément de projets car nous considérons qu’il reste encore plein de choses à réaliser. Nous travaillons sur plusieurs dossiers d’acquisition et sommes également encore très impliqués tant sur la vision vers laquelle nous souhaitons amener Shopinvest que sur l’opérationnel et la croissance organique.

Une habitude pour se déconnecter du travail et du stress ?

J’ai connaissance du fait que certains font du yoga ou autres, mais je ne sais pas comment ils trouvent le temps de le faire ! Pour ma part, j’aime particulièrement le tennis et la danse, ce sont mes deux sports de prédilection. Et quand je parviens à faire mon heure de tennis par semaine, c’est déjà très bien ! J’étais très sportive auparavant mais depuis que je suis entrepreneure, et avec des enfants, je dispose de nettement moins de temps à consacrer au sport. Autrement, il y a mes enfants qui me permettent de déstresser. Quand je suis avec eux, j’oublie le reste.

Les 4 Conseils de Karine Schrenzel

• Trouver un associé fiable, et avec qui l’on a envie de travailler au quotidien.
• Etre persévérant. Si l’on s’arrête à la moindre difficulté, mieux vaut ne pas entreprendre.
• Foncer. Si l’on détient l’envie d’entreprendre, alors il faut y aller car la bonne idée ne vient jamais au bon moment. C’est l’envie qui draine l’idée !
• Voir toujours plus haut. J’ai toujours pensé que pour être heureux, il ne faut surtout pas avoir peur de ses ambitions.

« Certains m’ont dit que j’étais très courageuse, d’autres, folle d’abandonner ce confort de vie, il faut probablement un peu des deux pour se lancer ! Et c’est ce que j’ai fait en fondant ma propre société. »

Interview de Frédéric Bedin, président du directoire de HOPSCOTCH Groupe qui a su imposer son entreprise comme la référence européenne en relations publics.

Comment vous est-venue l’idée d’Hopscotch ?

Nous avons démarré en 1986 avec trois de mes amis, dont mon associé actuel, Benoit Desveaux. Nous étions alors étudiants et avons décidé de monter une société d’organisation d’évènements qui s’occupait en réalité de « Brand Content ». Internet n’existait pas et c’est le contenu des évènements qui permettait de communiquer. Nous avons créé des évènements afin de capter l’attention des journalistes et nous avons proposé des sujets qui ne pouvaient que susciter leur intérêt.

Notre originalité nous a permis d’acquérir des clients comme L’Oréal, Thomson ou Alcatel. Nous avons alors rencontré Lionel Chouchan, qui avait créé son entreprise en 1968. Il se plaçait comme l’un des grands précurseurs dans les relations publics mais aussi et surtout, dans la création de contenus originaux. Nous avons commencé à développer des évènements ensemble. Fin 1992, nous avons décidé de fusionner nos entités, que nous avons choisi d’appeler le Public Système. Nous sommes par la suite entré en bourse mais nous étions bien loin des secteurs traditionnels. Nous avons eu beaucoup de difficultés à expliquer nos métiers aux investisseurs, et ce, à tous les niveaux, car nous étions dans la communication innovante.

Vous dites souvent qu’internet a particulièrement influencé votre métier. En quoi au juste ?

L’innovation qu’est Internet a bouleversé, sans qu’il soit possible de le contester par quiconque, nos habitudes de communication. Tout ce que l’on pouvait transmettre au travers des relations presse et de la communication traditionnelle à l’aide d’un porte-voix, est devenu obsolète. Internet est désormais au cœur de notre innovation et de notre performance. Cette vérité s’applique à tous les stades dans ce que j’appelle la stratégie du diabolo. On organise un évènement, qui représente le milieu du diabolo ou du sablier. Toute la période en amont symbolise la « descente ».

On va vers l’évènement, on invite les gens, on les fait travailler ensemble, on crée des rumeurs et des envies. Puis, vient le moment intense, celui de l’évènement. Ensuite, il y a la longue traine et on communique tout azimut sur ce qui s’est passé. Tous les gens qui ont participé à l’évènement se placent alors comme des vecteurs de la communication car ils tweetent, ils écrivent des posts sur Facebook et ils en parlent autour d’eux. Si 400 personnes participent aujourd’hui à un évènement, ils vont tous communiquer de manière exponentielle. Internet nous a, en ce sens, apporté une aide considérable car les investissements de nos clients

ont eu des retombées qui leur ont amené une pleine satisfaction. Nous avons investi sur l’ensemble de nos métiers afin de faire en sorte de devenir des experts, non seulement de la création de contenus, mais aussi de l’organisation et de la gestion de l’impact. Aujourd’hui, sur les 580 collaborateurs du groupe, près de 300 s’avèrent être des spécialistes des réseaux sociaux.

Vos collaborateurs travaillent-ils dans vos locaux ?

La majeure partie d’entre eux se trouve ici, au siège, proche de Bourse, même si 80 demeurent encore rue de Clery, située juste à côté. Une vingtaine se trouve à Lyon et environ 15 à 20 collaborateurs sont à Dublin. Cette dernière cellule parle toutes les langues européennes afin de pouvoir faire du community management au sein de toute l’Europe. Elle nous permet d’être très réactifs. Nous sommes par ailleurs en train d’implanter le même concept à Casablanca pour tout ce qui touche l’Afrique.

Autrement, nous avons emménagé ici en juin 2015. Le choix du lieu s’explique par le fait qu’il s’agit d’un point central et aussi parce que nous voulions faire de notre immeuble une destination où tout le monde aurait envie de venir. L’immeuble possède tous les atouts de convivialité. On y est normalement mieux que chez soi pour travailler, on place tous nos efforts dans cette direction. La boîte de nuit présente à l’intérieur nous permet de partager des moments de détente, les salles de brainstorming des moments de cocréation, les open-spaces de travailler en équipe, se soutenir et s’entraider, et les terrasses pour se réunir au soleil, si besoin est.

Comment qualifiez-vous votre activité ?

Je pense qu’elle peut être qualifiée de communication innovante. Elle consiste à fabriquer du contenu pour s’en servir de prétexte de prise de parole vers des communautés qui peuvent être soit internes, soit externes tels que des journalistes, des amateurs de bowlings… En bref, des personnes de tous les horizons. Grâce à ce prétexte de prise de parole, nous pouvons animer des communautés online ou via les médias traditionnels.

Cela se fait par le biais de ce qu’on appelle les médias « paid, earned, shared, owned », c’est-à-dire les médias que nous achetons, ceux que nous méritons car on a des infos intéressantes et pertinentes, les médias que nous partageons et que chacun partage, mais aussi les médias que nous possédons en interne. Nous avons été les premiers à mettre au point des web TV pour le compte de clients. L’une des choses passionnantes est que nous travaillons sur des évènements parfois internationaux. Ainsi, nous pouvons avoir un client japonais, et en même temps un évènement qui se passe à Rio avec le cœur de l’organisation à Paris.

Tout a-t-il toujours été facile, depuis le début ?

Ce n’est jamais facile ! Le plus difficile reste de se montrer innovant en permanence afin que les clients aient envie de travailler avec nous. Il y a beaucoup de concurrence et nous sommes arrivés sur un marché détenu par deux énormes mastodontes. Ils existaient déjà à la création de l’entreprise. Ils exerçaient déjà un pouvoir considérable sur les médias dont certains dépendaient d’eux, notamment par la publicité. Quand vous arrivez et que vous n’avez que 22 ans, rien ne justifie qu’on va vous faire bosser vous et pas un autre. Il faut pour cela faire quelque chose de novateur que les autres ne font pas.

C’est la raison pour laquelle nous nous sommes lancés dans les relations publics en créant des contenus : l’entertaining qui n’existait pas alors. Au début, il faut justifier de son existence par rapport aux grands groupes. Il ne suffit pas de dire qu’on est moins cher. Il faut se montrer différent, plus créatif. Aujourd’hui, il en va de même et cela justifie nos 6 % d’augmentation de chiffre d’affaires alors que le reste du marché baisse de 4 %.

Comment réagissez-vous face aux difficultés ?

Chaque jour, il faut s’attendre à ce qu’il y ait un pépin. La plus importante difficulté demeure de faire grandir son entreprise. Il faut pouvoir assumer que chaque jour il peut y avoir une mauvaise nouvelle, et qui n’est pas forcément attendue car autrement, on pourrait évidemment s’y préparer. A contrario, il y a aussi chaque jour de bonnes nouvelles. Il est nécessaire de rester zen, de positiver, de rebondir sur les mauvaises nouvelles, mais elles n’arrivent généralement pas directement aux oreilles du dirigeant.

Et quand elles parviennent aux équipes, les comportements sont différents : certains peuvent être effondrés, d’autres tentés de les cacher. Le rôle du dirigeant est de faire en sorte d’être le plus vite possible au courant pour pouvoir intervenir, prendre les mesures nécessaires et soutenir le moral des équipes si besoin. « Bill Gates dit ainsi qu’une bonne entreprise est une entreprise où les mauvaises nouvelles vont plus vite que les bonnes ».

Hopscocth demain, comment le voyez-vous ?

Le grand projet actuel réside dans l’alliance que nous sommes en train de créer avec Sopexa, une agence de plus de 30 ans et qui avait pour mission au départ de promouvoir le savoir-faire agricole et gastronomique français dans le monde. Sopexa est aujourd’hui présent au sein de 28 pays. Le cœur de notre collaboration est de créer ce nouveau réseau mondial de relations publics avec un ADN différent de celui des grands groupes anglo-saxons historiques. Ces derniers se sont tous créés autour de la communication financière et du lobbying politique, alors que nous sommes dans le lifestyle, l’entertainement, le luxe, le vin…, ce qui constitue un autre angle d’attaque qui intéresse pas mal les gens.

Ce n’est pas seulement une approche sectorielle mais également une approche selon le style de vie. Lorsqu’on s’adresse au consommateur, le cours de la bourse de la société qui lui vend un produit est de loin sa dernière préoccupation. Si l’on évoque des sujets qui vont impacter ses enfants ou ses activités du week-end il est davantage réceptif. Vous seriez surpris d’apprendre que le consommateur chinois, par exemple, est sensible à la qualité. La consommation de masse, qui était leur seul critère ces dernières années, est en train d’évoluer et l’écologie fait partie maintenant de leurs centres d’intérêt. Les normes antipollution s’avèrent bien supérieures pour les voitures à celles européennes. Ils sont soucieux du respect des process par les marques.

comment avez-vous faiT pour gérer vore équilibre Vie professionnelle / vie personnelle ?

Je pense que je n’ai jamais eu de problème à gérer vie professionnelle et personnelle car nous avons toujours été plusieurs associés. C’est d’ailleurs un conseil que je donne car être entrepreneur peut nécessiter une présence 24h/24 et 7j/7, et si on est tout seul, cela peut vite devenir insupportable. Surtout, du fait que les clients veulent voir le patron. Et à partir de deux, on peut se dire cette semaine c’est moi, l’autre semaine, c’est toi. Du coup, à partir du moment où l’on a confiance, on peut partir en vacances.

Les 4 Conseils de Frédéric Bedin

• Le faire : n’ayez pas peur !
• Faites-le avec des associés.
• Suivre son idée mais rester extrêmement pragmatique : si vous avez un client mais qu’il veut autre chose, il faut vendre l’autre chose. Si vous voulez vraiment vendre cette première chose, vous ferez un bundle pour faire découvrir votre premier produit.
• Essayez de vous positionner sur des marchés pas trop étroits. Ne cherchez pas à vendre l’escarpin rouge en 38 uniquement. Pour un peu que la personne fasse du 36 ou du 40, vous risquez de vous trouver enfermé.

« Bill Gates dit ainsi qu’une bonne entreprise est une entreprise où les mauvaises nouvelles vont plus vite que les bonnes. »