La qualité de la communication entre associés est essentielle pour le bon fonctionnement de l’entreprise. L’exécutif fixe le cap : ce n’est pas pour rien qu’on le nomme plus simplement « la direction ». Quand les officiers ne sont pas d’accord entre eux, sur le cap et la vitesse, le navire tangue, louvoie et s’égare. La comparaison maritime s’arrête là. Dans les entreprises, il n’y a pas de pilote automatique !
Crise entre associés : les TPE et PME sont plus vulnérables
Les PME et TPE sont particulièrement vulnérables aux coups de canif dans la sainte alliance entre associés. Le fonctionnement des grandes entreprises s’appuie sur des procédures plus ou moins formelles. Dans une petite entreprise, la moindre divergence de vue fait le tour de la boîte « en live ». Le conflit entre associés reste l’une des causes majeures de défaillance et il faut donc apprendre à le gérer.
Objectifs non-atteints, charge de travail inéquitable, conflit de génération, ambitions discordantes, les motifs de conflits sont innombrables. Mais c’est la vie : on voit davantage d’entrepreneurs parmi les loups que chez les agneaux !
Maintenir le dialogue malgré les « ego »
Si chaque association en société est singulière (autant de personnes, autant de motivations intimes difficiles à percer), une constante s’impose : l’entente des débuts connaît par la suite des hauts et des bas. Surtout, quand les uns et les autres n’ont plus la même analyse de ce qu’est -ou devrait devenir- leur société. Or, par définition, une « société » consiste en l’entente durable et organisée de deux ou plusieurs personnes. Alors, maintenir, malgré les ego, un dialogue suffisant, pour s’assurer de rester en phase sur l’essentiel, c’est juste jouer le jeu. Et pourtant, même quand la bonne entente entre associés n’est plus qu’une façade, il est facile de trouver des raisons de reporter des discussions – parfois des confrontations – nécessaires.
On n’est pas obligé de se disputer, mais cela peut aider
Un des nombreux patrons que j’ai connu, a dit un jour « On ne s’engueule pas assez ici, cela veut dire qu’on n’avance pas ». L’intéressé cumule, depuis ce temps-là, des postes à responsabilités pour des marques mondialement connues. De mon point de vue, il n’est pas obligatoire de se disputer, avant de s’entendre. Il y a d’autres modes de négociation. L’important est de ne pas différer les mises au point quand elles sont nécessaires.
Comme dans un ménage, les associés sont en permanence obligés de s’adapter aux circonstances du quotidien. A force de décider souvent, de trancher vite, les tensions sont inévitables. Ici aussi, les associés, concentrés sur leur travail quotidien, remettent souvent à trop tard l’indispensable mise au point. Celle qui permettra de préserver le lien avec leurs alter-ego.
Faire rentrer un tiers de confiance dans le comité de direction
En tant que Directeur Administratif et Financier indépendant, ma présence dans les entreprises est d’abord technique. Elle est justifiée par la nécessité de mettre en place des procédures crédibles et des indicateurs de gestion précis. Ces missions ne peuvent être mises en œuvre en l’absence d’une volonté claire et solidaire de la part des dirigeants. Or, dans la pratique, il arrive souvent qu’un associé, plus que les autres ait souhaité mon intervention. Dans tous les cas, je précise que j’interviens au bénéfice de l’entreprise, dans sa globalité : pas question d’être au service d’un clan.
Après une phase de découverte de l’entreprise, je finis par connaître à la fois sa force, mais aussi les points faibles de celle-ci. Rien de tel qu’un coup d’œil extérieur, neutre et bienveillant, pour aider un comité de direction à échanger sur les sujets les plus délicats.
Aborder des blocages dépendant du comportement d’un dirigeant, en s’adressant à une tierce personne est plus aisé que de les aborder de front : à force de reformulations objectives, les accusations se transforment en arguments. Les angles s’arrondissent. Le dialogue reste possible. Par ailleurs, les engagements pris par des associés devant un témoin, seront mieux respectés qu’une promesse arrachée en coup de vent, entre deux rendez-vous.
Des comex décontractés mais soigneusement préparés
Au fil du temps, je me suis donc trouvé une nouvelle mission : je suis ciment-colle entre associés.
Depuis, je milite pour l’introduction, dès le « temps de paix », d’une sorte d’administrateur indépendant au sein des comités de direction des TPE/PME. C’est tout bête, mais quand le sage arrive expressément dans l’entreprise, pour la réunion de direction mensuelle, celle-ci a plus de chance d’avoir vraiment lieu. Certains de mes clients, qui m’ont adoubé dans ce rôle, me chargent d’ailleurs de les convoquer moi-même à ces réunions. Si leur organisation est formelle, (je récupère dans les temps des données objectives pour alimenter les débats) leur déroulement est assez souvent … décontracté.
