On croit souvent que les décisions entrepreneuriales sont le fruit d’analyses rationnelles, de business plans méticuleusement construits et de projections financières sophistiquées. Pourtant, dans l’ombre des tableurs Excel et des pitchs devant investisseurs, une autre force agit : l’histoire personnelle du dirigeant. Ses blessures, ses modèles familiaux, ses expériences intimes. Ces héritages invisibles orientent parfois à son insu que l’on parle de sa manière de diriger, de lever des fonds, d’embaucher ou de prendre des risques.
Et si comprendre ces déterminants cachés permettait aux dirigeants non seulement de mieux se connaître, mais aussi de diriger avec plus de lucidité ?
L’illusion de la rationalité
On aime croire à la rationalité. Le bon dirigeant serait celui qui prend des décisions objectives, guidées par des indicateurs fiables. Mais la recherche en sciences humaines comme en économie comportementale démontre depuis longtemps que ce mythe ne tient pas.
Autrement dit, le parcours d’un entrepreneur ne commence pas au moment où il dépose ses statuts. Il commence dans son enfance, sa famille, ses relations aux figures d’autorité, ses premières réussites ou ses échecs précoces.
Quand la peur de manquer façonne le rapport à l’argent
Prenons un exemple : le rapport à l’argent. Certains dirigeants n’osent jamais lever de fonds, préférant grandir en autofinancement, convaincus que l’indépendance vaut plus que la vitesse. D’autres, au contraire, lèvent massivement, comme pour conjurer une peur du manque.
Ainsi, derrière une stratégie financière se cache parfois la mémoire affective d’un carnet de comptes ménager ou d’un chèque refusé.
Le poids des modèles familiaux
L’influence des figures parentales est également déterminante. Les recherches en psychologie montrent que l’image du père ou de la mère pèse sur la manière de diriger.
En effet, un entrepreneur ayant eu un parent autoritaire pourra reproduire ce modèle, en cultivant une posture de contrôle fort. À l’inverse, il pourra adopter une posture de manager très horizontal, comme une manière de se libérer de ce modèle.
Les exemples abondent. Steve Jobs, enfant adopté, a longtemps été hanté par le sentiment d’abandon – une blessure qui, selon plusieurs biographes, aurait nourri son obsession de créer des produits que les gens « adoptent » et ne lâchent jamais. Elon Musk, marqué par une enfance difficile auprès d’un père décrit comme brutal, a développé une résilience extrême et une tendance à des choix risqués, presque autodestructeurs, comme pour prouver sa capacité à triompher de l’adversité.
Ces trajectoires extrêmes illustrent un point central : nos histoires familiales ne déterminent pas mécaniquement nos choix, mais elles en sont le matériau de base.
Les blessures invisibles comme moteurs
Certaines blessures personnelles peuvent devenir de puissants moteurs entrepreneuriaux :
- Le rejet : ceux qui se sont sentis exclus développent souvent un désir d’appartenance, qui peut les pousser à créer des entreprises centrées sur la communauté.
- L’injustice : avoir souffert d’inégalités peut nourrir un projet entrepreneurial à forte dimension sociale ou sociétale.
- L’humiliation : certains dirigeants transforment cette expérience en une rage créatrice, une volonté de « prouver » à ceux qui doutaient.
La culture nationale, un héritage collectif
Au-delà de la famille, il y a aussi l’héritage culturel. Les entrepreneurs japonais, marqués par une culture de l’harmonie et du collectif, privilégient souvent le consensus et la pérennité à long terme. Les entrepreneurs américains, baignés dans une culture de la réussite individuelle, valorisent davantage la prise de risque et l’ambition sans limite.
Ces héritages collectifs façonnent les styles de management, la tolérance à l’échec, la relation au temps. Ils s’entrelacent avec les héritages intimes pour former une matrice unique.
Les décisions de recrutement : un miroir intime
Même le choix des collaborateurs est influencé par l’histoire personnelle. Certains dirigeants privilégient des profils qui leur ressemblent, cherchant inconsciemment à recréer une famille de substitution. D’autres, au contraire, embauchent des personnalités très différentes, comme une manière de compléter leurs propres manques.
Quand on analyse les recrutements d’un fondateur, on retrouve souvent certaines blessures. Ainsi, ceux qui ont manqué de reconnaissance choisissent des collaborateurs très loyaux alors que ceux qui ont manqué de repères vont chercher des profils très structurants.
Risque ou prudence : l’héritage du passé
Pourquoi certains dirigeants prennent-ils des risques insensés tandis que d’autres freinent devant la moindre incertitude ?
La réponse tient souvent dans l’histoire personnelle. Une enfance protégée peut donner une grande confiance en l’avenir, et donc une appétence au risque. Une enfance marquée par l’instabilité peut produire l’inverse… ou au contraire, une tolérance hors norme à l’incertitude, parce que le chaos est déjà familier.
Ainsi, ce n’est pas seulement la compétence technique qui explique le profil de risque d’un entrepreneur, mais la manière dont il a appris, dans son histoire intime, à apprivoiser l’incertitude.
La face cachée du leadership charismatique
Le charisme des fondateurs, souvent admiré, est aussi le fruit d’héritages invisibles. Certains dirigeants développent un pouvoir d’inspiration parce qu’ils ont appris très tôt à séduire pour survivre – enfants qui devaient attirer l’attention de parents distants, par exemple.
Cette capacité devient un atout considérable dans la levée de fonds ou le recrutement. Mais elle peut aussi avoir un revers : un besoin excessif de reconnaissance, qui rend le dirigeant dépendant du regard extérieur.
Vers une nouvelle lucidité des dirigeants
Prendre conscience de ces héritages invisibles ne signifie pas s’y enfermer. Au contraire : c’est la condition pour s’en libérer partiellement. C’est tout l’enjeu du travail réflexif : comprendre d’où viennent certaines obsessions, certaines colères, certaines réticences. Ce travail peut se faire à travers le coaching, la supervision, ou même des démarches thérapeutiques.
Les investisseurs s’y intéressent aussi
De plus en plus de fonds d’investissement commencent à intégrer cette dimension. Ils savent que l’histoire personnelle d’un fondateur influence la trajectoire de l’entreprise.
Certains fonds organisent des séminaires de développement personnel pour aider les fondateurs à identifier leurs « drivers » inconscients.
Héritages invisibles et succession
Enfin, ces héritages ne s’arrêtent pas avec le départ du fondateur. Ils marquent la culture de l’entreprise, parfois sur plusieurs générations. Une entreprise fondée par un patriarche autoritaire peut garder une culture de hiérarchie dure, même cinquante ans après son départ.
C’est pourquoi la transmission ne se limite pas aux actifs financiers ou opérationnels : elle inclut ces traces invisibles. Le successeur qui les identifie peut choisir de les prolonger… ou de les transformer.