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Piloter son entreprise comme Sébastien Loeb

« Piloter
son entreprise ou son écurie automobile, même combat. » C’est à partir de
ce leitmotiv que Sébastien Loeb, le célèbre pilote français, a participé le 14
juin dernier à une conférence sur l’entrepreneuriat à Haguenau, dans le
département du Bas-Rhin. 600 dirigeants ont assisté à l’évènement pour écouter
le nonuple champion du monde de rallye WRC et lui poser des questions sur son
vécu en tant que conducteur, mais aussi en tant qu’entrepreneur. Nombreux sont
les points communs entre la direction d’une écurie et celle d’une entreprise.
En voici quelques exemples.

L’association
Terre de Réussites et la communauté d’agglomération d’Haguenau ont lancé le
débat avec leur colloque intitulé « Piloter son entreprise ou son écurie, même
combat ». Animé par le journaliste Antoine Latham, cet événement a mis en
vedette Stéphane Fauth, PDG de la PME industrielle Norcan (une entreprise de
services d’installations industrielles et de fabrications de profilés aluminium,
ndlr), Michel Munzenhuter, ancien directeur de SEW Usocome (une filiale
française du groupe allemand SEW-EURODRIVE, concepteur de solutions
d’entraînement et d’automatisme, ndlr), et le pilote automobile Sébastien Loeb.
Ce dernier a créé en 2011, avec l’aide de Dominique Heintz, sa propre
entreprise, une écurie de course, Sébastien Loeb Racing, basée à
Soultz-sous-Forêts, en Alsace. Elle a pour objectif de disputer des
championnats avec des sport-prototypes (des véhicules conçus exclusivement pour
participer à des épreuves de compétition automobile, ndlr). La société emploie
trente-cinq personnes, dont une vingtaine à temps plein. Du fait de son
expérience, l’homme d’affaires a expliqué que les qualités nécessaires pour
diriger une écurie ou une société ne sont pas tant différentes. Avoir l’esprit
d’équipe, prendre des risques et apprendre de ses erreurs, autant de points
communs.

Faire
preuve d’un esprit d’équipe et déléguer

Au
sein d’une écurie, se trouvent un ingénieur en chef ainsi qu’un ingénieur de piste
par voiture. Ce dernier s’avère être celui le plus en contact avec les pilotes
et il est responsable du véhicule. Le team manager, lui, est au-dessus d’un
point de vue hiérarchique, c’est le grand dirigeant, celui qui gère tout, tant
au niveau sportif que technique, sur la piste comme à l’extérieur. Sa vision
doit être globale et il doit prendre des décisions importantes si les choses
tournent mal. Mais ses résolutions sont toujours la conséquence d’une
concertation avec les autres ingénieurs. La confiance est donc primordiale et
la communication se doit d’être parfaite pour former une équipe soudée. En
entreprise, l’esprit d’équipe est essentiel pour atteindre les objectifs fixés.
Si les associés et les salariés ne se sentent pas à l’aise à cause d’une
mauvaise ambiance ou sont mis à l’écart d’un programme collectif, le projet
risque davantage d’échouer. La hiérarchie doit, certes, être respectée mais le
groupe doit comprendre les forces et les faiblesses de chacun. L’entrepreneur
doit, dès le début, déléguer les tâches et répartir les rôles en fonction des
compétences et des inclinations de chacun pour assurer la cohésion. Seul, le
dirigeant n’arriverait alors pas à faire fonctionner correctement son
entreprise, mais au sein d’une communauté qui lui apporte du soutien, il peut
surmonter les défis les plus difficiles.

Prendre
des risques

Pour
gagner une course, l’équipe automobile doit faire des choix en décidant d’une
tactique à adopter : demander au pilote de rouler plus vite, d’attaquer
l’adversaire pour en sortir vainqueur ou être prudent en cas de dommage en
faisant un arrêt au stand afin de ravitailler la voiture en essence et changer
de pneus. Deux cas de figure peuvent apparaître : la victoire ou
l’accident. Plus le risque est élevé, plus le groupe a de chance de remporter
le championnat. Au sein d’une société, prendre des risques est, bien souvent,
une nécessité pour se développer. La pondération entrave parfois l’évolution et
la nouvelle direction que le dirigeant souhaite entreprendre. La firme se doit,
à certains moments, de sortir de sa zone de confort. Par exemple, l’entreprise
peut miser sur un nouveau concept afin de conquérir de nouveaux marchés et
concurrencer les autres sociétés, avec le danger de perdre de l’argent ou de
mal gérer le budget. Quoi qu’il en soit, il ne faut toutefois pas oublier de
maîtriser le risque
notamment en créant un prévisionnel budgétaire, qui chiffre et matérialise les objectifs.

Apprendre
de ses erreurs

L’écurie
se fixe un objectif, celui de gagner le plus de courses afin de remporter le
championnat. Tout au long de la compétition, le pilote doit faire preuve
d’exigence pour performer sur la piste. S’il n’échappe pas aux défaites et aux
erreurs, il tient bon pour parvenir à la victoire. Le conducteur et son équipe
prennent le temps d’analyser ce qui ne va pas pour améliorer ou corriger la
situation. Beaucoup d’entrepreneurs ressentent l’échec
comme quelque chose de négatif, ce qui les freine dans leurs actuels ou futurs
projets. Ils préfèrent les ignorer pour « aller de l’avant » et
prennent ainsi le danger de reproduire ces erreurs, menaçant l’avenir de leur
société. Apprendre de ses erreurs permet de progresser, de tirer le bon du
mauvais et de souligner ses faiblesses mais aussi ses forces. L’échec favorise
l’innovation puisque les bonnes idées surviennent, la plupart du temps, dans
les périodes difficiles et douloureuses.

Les
qualités communes entre la direction d’une écurie de course et celle d’une
entreprise sont réelles. Éric Descamps a repris ce concept en créant Floo, une
petite société de consulting qui forme des cadres et dirigeants au management
en leur faisant piloter un avion. Il est parti du principe qu’il existe des
similitudes entre gérer un engin volant et une firme comme l’anticipation et la
maîtrise de soi dans les situations de stress.

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