Management

Managers : Quid de la justice organisationnelle et du coaching ?

L’actualité nous y ramène tous les jours ou presque. Nombreux sont les plans sociaux, réorganisations en tous genres, suppressions de sites, etc, qui émaillent notre paysage économique,contraint de s’adapter sans cesse à un monde immergé dans une crise sans précédent et en constante évolution.

La justice organisationnelle, qu’est-ce que c’est ?

« Le concept de justice organisationnelle est utilisé pour décrire le rôle de l’équité quand elle est directement liée au monde du travail » (source wikiberal.org)

Forcément empreinte de subjectivité liée à la perception de chacun, elle est directement influencée par la compréhension du message transmis par le sujet lui-même.Pour éclairer le lecteur, parmi les sept critères nécessaires à son adhésion par la population, deux sont absolument impératifs : la stratégie de l’entreprise doit être expliquée ET comprise quels qu’en soient les motifs !

Concernant la population des managers qui nous intéresse ici (la grande majorité étant exécutant des décisions prises par le Top Management) il est intéressant de se demander quelle perception de justice organisationnelle ils en retirent et comment ils vivent ces situations qui ne sont plus si exceptionnelles que cela en fonction du style de leadership appliqué et indépendamment de l’environnement et de la culture de l’entreprise. Ressentent-ils des émotions semblables à leurs équipes ?

La nécessaire question de la soumission à l’autorité

Dans l’entreprise, la question de la soumission à l’autorité apparaît donc principalement à travers deux dimensions principales : une, organisationnelle, comme évoqué ci-dessus, mais aussi décisionnelle.

L’expérience désormais célèbre menée par Stanley Milgram (expérience de psychologie réalisée entre 1960 et 1963) représente une analogie intéressante.
NB : Pour les cinéphiles, cette expérience, parfaitement illustrée dans le film d’Henri Verneuil de 1974 intitulé « I…Comme Icare », cherchait à évaluer le degré d’obéissance d’un individu devant une autorité qu’il juge légitime et à analyser le processus de soumission à celle-ci, notamment quand elle induit des actions qui posent des problèmes de conscience au sujet.
Sur la base de ces observations, deux options se présenteraient alors aux managers dans de telles situations transposées au sein de l’entreprise:

• La première consisterait à agir contre ses convictions intimes et donc en souffrir (il s’agirait alors d’un style de coping émotionnel)
• La seconde, à se cantonner à un rôle qualifié d’« agentique » et se conformer ainsi à ce que l’on attend de soi ici en tant que manager (dans cette seconde hypothèse et selon Milgram, l’individu n’est désormais plus autonome, c’est un « agent exécutif d’une volonté étrangère »). Ici, encore une fois, il convient de le considérer sous l’angle décisionnel dans un cadre professionnel.

Quelles stratégies d’adaptation ou « coping »pour les managers ?

Sur la base de cette double hypothèse, la question est donc de savoir comment composent-ils avec ces situations et quelle stratégie de coping préférentielle mettent t’ils en place pour eux mêmes et leurs équipes pour tenter d’en conserver la collaboration, la cohésion et in fine l’efficience de l’organisation qui doit continuer à vivre malgré tout avec ceux qui restent ! (connu sous le terme de concept de la survivance). Un modèle préférentiel, s’il existe, émerge t-il ?

Prévenir plutôt que guérir

Des études menées par ailleurs en psychologie sociale montrent que l’implication des managers le plus tôt possible dans ce genre de processus permet de prévenir et limiter l’apparition ultérieure de risques psychosociaux.

Un large spectre d’intervention en coaching

Mon vécu professionnel de ces situations et le mémoire de recherche que j’ai conduit sur ce thème sous l’angle du coaching montrent que le rôle primordial des managers est très peu pris en compte au sein des organisations qui en minimisent à la fois l’importance et l’impact. La méthode utilisée basée sur des échelles scientifiques éprouvées et les résultats obtenus permettent la mise en place d’accompagnements dédiés de ces managers.
La démarche peut ainsi se résumer de la manière suivante :

  • Une implication des managers dans la procédure le plus tôt possible
  • Des mesures d’accompagnement (coaching) préventives à définir et mettre en place avec les Ressources Humaines (management de transition, management situationnel, états ressources, etc.)
  • A défaut, mise en place de mesures palliatives

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