Les 3 principes à respecter pour anticiper les risques

Une leçon que l’on tirera de la crise sanitaire est l’obligation de réfléchir en amont à toutes les possibilités. Il ne s’agit pas de voir la vie de manière pessimiste mais d’imaginer des solutions qui permettront de ne pas se retrouver dans une impasse. Certes, on le voit, nombre d’entreprises ont fait évoluer leur organisation et instaurer le télétravail, mais celui-ci a été imposé dans l’urgence alors qu’il aurait dû être envisagé en amont.

Anticiper les risques doit faire partie de l’ADN des entreprises. Un risque mal anticipé et, en conséquence, non maîtrisé peut remettre en cause du jour au lendemain la pérennité de l’entreprise, quelles que soient sa notoriété, sa taille, son activité et même son ancienneté. La gestion des risques constitue donc un travail quotidien. Elle demande d’ouvrir le champ d’analyse ! Il s’agit d’appréhender dans une même démarche tous les risques internes et externes de l’entreprise.

1. Avoir une approche totale des risques

Se lancer dans une démarche d’identification des risques doit vous amener à vous poser des questions aussi variées et hétéroclites que :

• Le contrôle et la gouvernance de votre entreprise peuvent-ils être menacés à court ou long terme ?
• Quels sont les risques de contrepartie qui pèsent sur votre entreprise (clients, fournisseurs, partenaires financiers, etc.) ?
• Qu’est-ce qui pourrait interrompre durablement votre capacité à servir vos clients ?
• Quelle serait la conséquence d’un départ simultané de plusieurs personnes clés dans votre organisation ?
• Suis-je certain que ceux qui engagent directement (employés) ou indirectement (fournisseurs, sous-traitants, etc.) ma réputation respectent les règles d’éthique que j’ai fixées ?
• Mes systèmes d’information sont-ils suffisamment sécurisés et maîtrisés ?
• Quel serait l’impact à court et moyen terme d’une modification brutale de l’environnement économique (chute de l’euro, baril à 200 $, etc.) ?
• Les activités de mon entreprise peuvent-elles menacer à court ou long terme la santé de mes employés, de mes clients ?
• Une fraude majeure est-elle possible ?
• Les évolutions technologiques en cours (par ex. l’explosion des réseaux sociaux ou de l’intelligence artificielle) peuvent-elles remettre en cause mon business model, faire apparaître de nouveaux concurrents, etc. ?

Cette liste pourrait s’allonger à l’infini… L’objectif est de passer en revue avec méthode tous les éléments critiques qui constituent mon entreprise, et de réfléchir aux scénarios crédibles pour en retenir une liste resserrée. Ici, les mots-clés sont : imagination, hauteur de vue, pas de tabou et esprit critique !

2. Arbitrer et passer à l’action !

Une fois les risques identifiés et caractérisés, l’entreprise doit les évaluer et les hiérarchiser selon leur importance. Cette analyse doit impliquer la direction et, idéalement, l’ensemble des responsables concernés.

Le comité de direction fixe alors les priorités et détermine le niveau de risque acceptable. Il décide ensuite des actions à mettre en place pour traiter les menaces les plus importantes.

En effet, l’entreprise ne peut pas toujours supprimer tous les risques. Toutefois, elle peut en limiter les conséquences grâce à des mesures adaptées et à des efforts proportionnés. Ainsi, elle optimise ses ressources tout en renforçant sa capacité à maîtriser les risques.

Exemple concret : Une entreprise industrielle doit anticiper les fluctuations du prix des matières premières. Pour maîtriser ce risque, elle doit agir sur plusieurs leviers.

Sur le plan stratégique, elle peut réduire la part de ces matières dans ses produits. Côté achats, elle peut diversifier ses fournisseurs et sécuriser ses approvisionnements.

Par ailleurs, elle peut optimiser ses stocks et actualiser régulièrement ses coûts de revient. Enfin, si nécessaire, elle peut recourir à des instruments de couverture sur les marchés pour limiter les effets des fluctuations de prix.

Les outils pour s’attaquer à un risque

Ils doivent être multiples :

• Puis-je faire en sorte d’en réduire sa probabilité de survenance ? On parle ici de prévention. Par exemple, mettre en place un système de double signature sur les opérations de paiement pour empêcher les possibilités de fraude.
• Puis-je en réduire l’impact si le risque se réalise ? Il s’agit ici de protection. Pour une entreprise de l’agroalimentaire, c’est par exemple avoir un système de traçabilité efficace qui permettra de circonscrire et d’identifier les produits contaminés à retirer du marché.
• Est-il possible de transférer le risque à un tiers ? C’est le principe bien connu de l’assurance. Mais il peut s’agir aussi d’un transfert contractuel : la sous-traitance est une forme de transfert. Attention toutefois : un risque n’est jamais totalement transférable, il reste toujours un risque résiduel !

3. Passer du statique au dynamique !

Une entreprise évolue en permanence ! Nouveau produit, changement d’organisation, acquisition, évolution réglementaire, etc. : l’entreprise et son environnement bougent sans cesse. Son profil de risques également. Il est donc essentiel d’être en capacité de le réévaluer régulièrement, d’être en mesure de « capter » au plus tôt les signaux faibles et les risques émergents, et d’ajuster en permanence les dispositifs de maîtrise. En un mot : être en capacité de gérer de façon dynamique ses risques !

Mettre en place un système

• Un pilote : Un référent dans l’entreprise doit être en charge officiellement de l’animation du système de gestion des risques. C’est la fonction de Risk Manager qui émerge et se professionnalise actuellement.
• Un cadre méthodologique : Des outils associés doivent être établis et diffusés dans toute l’organisation (référentiel risques, cartographie des risques, indicateurs, systèmes de veille, etc.).
• Des processus intégrés : Les principaux processus de décision (budget, planification stratégique, investissement, etc.) doivent intégrer un volet gestion des risques. En d’autres termes, chaque décision clé doit être prise en prenant en compte de manière formelle et consciente les risques.
• Une responsabilisation managériale : Enfin et surtout, l’organisation mise en place doit faire en sorte de responsabiliser l’ensemble des managers sur la maîtrise de leurs risques, du comité de direction jusqu’au chef de service. À chaque fois qu’un risque est identifié et évalué, un (ou plusieurs) responsable doit être nommé pour mettre en œuvre, le cas échéant, un plan de maîtrise et placer le risque sous surveillance.

Mettre en place une démarche globale et intégrée de gestion des risques est désormais l’un des éléments clés d’une gouvernance moderne. Outre une valeur ajoutée immédiate en matière de maîtrise opérationnelle, elle permet surtout d’aligner l’ensemble des parties prenantes (actionnaires, dirigeants, employés) vers un même objectif vertueux : le développement responsable et pérenne de l’entreprise !