Entretien exclusif avec Patrick Thélot, fondateur du groupe Armonia, leader européen de l’externalisation des prestations d’accueil qui génère un chiffre d’affaires de 250 millions d’euros.

Comment est née votre entreprise ?

Après mon diplôme de l’ESSEC en 1974, j’ai décidé de me lancer dans l’entrepreneuriat. Je ne savais pas quoi faire, mais je savais ce que je ne voulais pas faire ! Rentrer en tant que salarié dans une entreprise, comme l’ensemble de mes camarades de promotion, ne me convenait pas. Je voulais être libre pour réaliser les projets de mon choix et demeurer seul responsable de mes échecs ou de mes succès. à l’époque, le secteur des nouvelles technologies n’existait pas, c’est pourquoi je me suis lancé dans les services peu demandeurs en capitaux.

En quoi consiste l’activité principale d’Armonia ?

Le groupe est l’une des trois grandes divisions de la holding Sofinord. Il regroupe une vingtaine de sociétés dont Phone Régie qui demeure la plus ancienne et la plus importante. Sa principale activité reste l’externalisation des prestations d’accueil dans les entreprises, les événements, les musées et les aéroports. La deuxième division de Sofinord est le groupe ICTS, racheté il y a deux ans. Ce dernier est leader en Europe dans la sûreté aéroportuaire, réalise un chiffre d’affaires de 350 millions d’euros et emploie 10 000 salariés. Le groupe KS constitue la troisième et dernière division. Il est le leader mondial de la gestion de personnel des ateliers en haute couture et en prêt-à-porter. Il réalise, quant à lui, près de 60 millions d’euros de chiffre d’affaires pour 1 000 salariés.

Comment l’entreprise a-t-elle évolué ?

Quand je me suis lancé, nous avions déjà de nombreux concurrents dans ce secteur. Les trois premières années ont été capitales pour la survie de l’entreprise. C’est d’ailleurs le cas pour tout entrepreneur ! Malheureusement, l’immense majorité met la clé sous la porte pendant ce laps de temps car ils se trompent de priorité. J’ai toujours privilégié la démarche commerciale à toute autre démarche car je considère que c’est le client qui me fait vivre. Sans lui, un entrepreneur n’est rien. Passé le cap des trois ans, j’ai continué à travailler durement pendant 15 autres années jusqu’à devenir leader sur le marché européen. Nous avons réalisé, toutes divisions confondues, 660 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014 et embauchons 18 000 personnes. Nous prévoyons de recruter 10 000 salariés supplémentaires dont un tiers en CDI cette année et nous visons 700 millions d’euros de chiffre d’affaires fin 2015 hors croissance externe.

Quelles sont les clés pour devenir leader ?

Il s’agit d’un ensemble d’ingrédients qui mène à la bonne recette. Nous avons énormément travaillé sur notre image de marque. Pour réussir, il faut instaurer des processus qui font autorité. Ceux-ci visent un seul objectif : offrir la meilleure qualité de service aux clients pour qu’ils aient envie de travailler avec nous. Un autre point important reste le dynamisme commercial, qui passe notamment par le recrutement de commerciaux de grande qualité. Il ne faut pas hésiter à prendre des risques. Par exemple, lorsque nous avons investi au Maroc, nous ne savions pas si cela profiterait à l’entreprise mais nous pensions intuitivement qu’il fallait y aller pour nous ouvrir au marché Africain. L’entreprise possède un climat social et une politique salariale de qualité. Il s’agit d’un facteur capital. Si je n’ai pas eu un seul jour de grève en quarante ans, ce n’est pas un hasard !

Vous êtes toujours le seul actionnaire de votre entreprise. Pourquoi ?

J’ai toujours voulu transmettre l’œuvre de ma vie à mes enfants. En étant seul actionnaire, c’est plus facile de léguer l’entreprise à la 2e génération pour continuer à la voir grandir jusqu’au terme de ma vie. Cela me confère une totale liberté dans la réalisation des projets que j’ai envie de mener. Par exemple, nous affectons une somme significative de 500 000 euros par an en France et à l’étranger dans une activité de mécénat. Si je disposais d’associés, même minoritaires, ils ne seraient peut-être pas d’accord pour allouer cette somme. Je n’ai de compte à rendre à personne, ce qui demeure essentiel dans ma vision d’entrepreneur.

Justement, quel type de chef d’entreprise êtes-vous ?

Je suis très à l’écoute à la fois des clients et des équipes internes qui composent la richesse essentielle de l’entreprise. Je communique beaucoup avec mes managers en leur expliquant mes décisions et ma stratégie. L’entreprise dispose d’une Charte de qualité qui contient des valeurs auxquelles tous les salariés doivent adhérer au moment où ils commencent à travailler pour nous. D’autre part, je prends du recul par rapport à la réalité quotidienne du métier. Je n’hésite pas à déléguer et à faire confiance à mes collaborateurs. Je me considère comme un chef d’orchestre qui doit tout mettre en musique !

Avez-vous changé de management au fil des années ?

Non, je ne crois pas. Certes, je ne réalise pas les mêmes tâches qu’il y a quarante ans lorsque j’ai débuté. à cette époque je faisais tout : commercial, finance, communication, exploitation, RH, informatique… Aujourd’hui, il existe des personnes dans lesquelles j’ai confiance, qui s’occupent de tout cela. Cependant, je n’ai pas modifié ma ligne managériale qui consiste à expliquer la stratégie en sachant communiquer, féliciter mais aussi faire adhérer et recadrer les choses quand elles ne fonctionnent pas bien.

Vous avez mis en place une politique sociale et salariale de qualité. Comment y parvient-on ?

La moyenne d’âge de nos effectifs est de 28 ans. Partant de ce constat, nous nous sommes demandé quelle était la problématique d’un jeune aujourd’hui pour répondre à ses attentes. Le logement est un problème crucial dans les grandes villes, particulièrement en région parisienne. Il est à la fois cher et compliqué de trouver de quoi se loger lorsque l’on ne dispose pas de garantie financière suffisante. C’est pourquoi le groupe Armonia se porte caution auprès des propriétaires sur les loyers de ses collaborateurs, pourvu qu’ils aient au minimum un an d’ancienneté dans l’entreprise. Il s’agit d’une mesure très appréciée par nos équipes.

Quelles sont vos perspectives d’avenir ?

Nous allons poursuivre la stratégie du groupe en développant à la fois la croissance interne et externe. Nous devons être capables de signer des accords nationaux et européens avec les grands donneurs d’ordre. Le développement à l’international reste très important dans notre stratégie. Il demeure essentiel d’imposer notre marque dans les grands pays d’Europe car notre métier est avant tout basé sur la proximité. Nous visons 1 milliard de chiffre d’affaires d’ici cinq ans !

les Conseils de Patrick Thélot

• Ne pas chercher à être le plus innovant du monde. Tout le monde n’est pas Bill Gates. Il faut s’inspirer ou améliorer les idées qui fonctionnent.
• Favoriser toujours le client. L’essentiel de votre temps doit être consacré à la recherche des clients.
• Bien choisir son marché. Votre projet doit correspondre à celui-ci et favoriser toujours la qualité.
• Consacrer l’essentiel de ses moyens au développement de l’entreprise. Ne faites pas l’erreur de louer des beaux bureaux ou des belles voitures qui vous coûteront cher mais qui ne vous apporteront pas grand-chose.
• Savoir bien s’entourer et déléguer. Il n’y a de valeur que d’hommes.

Entretien exclusif avec Renaud Guillerm, cofondateur du site de vente en ligne Videdressing.com, passionné de mode, d’entrepreneuriat et par ailleurs Business Angel.

Comment en êtes-vous arrivé à l’entrepreneuriat ?

Mes études en gestion et finance à Dauphine m’ont amené à passer 5 ans dans le cabinet d’avocat Ernst & Young, puis 7 ans chez Ipsen, un groupe pharmaceutique français, en tant que directeur fiscal. J’ai ensuite vécu une première expérience d’entrepreneur en 1999, à 25 ans. à l’époque, tous mes amis créaient des entreprises, car la bulle internet n’avait pas encore éclaté. J’observais cet écosystème de l’extérieur lorsqu’un de mes amis m’a proposé d’investir dans sa start-up, Equesto, devenue Wcube, puis Publicis Modem. J’ai pu ainsi vivre l’aventure entrepreneuriale par procuration. En l’occurrence, j’ai eu de la chance, car la boîte a traversé la crise et a été revendue au groupe M6. Cette première expérience m’a donné envie de me lancer, ce que j’ai fait en 2009 avec Meryl Job pour créer Videdressing.com.

Pourtant, de fiscaliste à entrepreneur, on a l’impression qu’il y a un monde…

Bien sûr, ce sont deux métiers qui n’ont rien à voir. Mais la fiscalité ne constitue pas un univers si poussiéreux ! En tant que directeur fiscal, je me suis retrouvé au cœur de toutes les opérations essentielles à l’entreprise. Je ne définissais pas la stratégie à proprement parler, mais je la voyais passer devant mes yeux ! L’entrepreneur, quant à lui, réalise des tâches qu’il n’a jamais eu l’occasion de faire. Lorsque vous possédez 10 ans d’expérience, vous commencez à réaliser les tâches avec plus de confort, alors qu’un entrepreneur ne se sent jamais à l’aise à ses débuts ! Il travaille à la fois dans le domaine du service client, du marketing et du web. Ce n’est pas facile de jongler entre tous ces éléments mais une fois que la structure commence à se solidifier, cela va mieux.

Pourquoi avoir sauté le pas ?

L’entrepreneuriat me parlait. Cela faisait dix ans que je faisais de la fiscalité, mais j’avais du mal à me projeter. Je ne voyais pas vraiment comment allait s’articuler mon avenir, si ce n’est que je me destinais à un poste de directeur fiscal dans une entreprise du CAC40. C’était donc le bon moment dans ma vie pour entreprendre. Le second élément déclencheur a été l’idée de départ. Le time-to-market était parfait pour se lancer ! Fin 2008, les bloggeuses de mode ont commencé à créer leur blog de vide-dressing, suivies de près par des milliers de lectrices. Le marché français de la mode et du luxe était mûr, ce qui nous a incités à faire le grand saut.

Le concept initial a-t-il évolué ?

Non ! Nous avons de la chance, car nous n’avons pas pivoté. Videdressing reste le premier site d’achat-vente entre particuliers de vêtements et accessoires de mode, véritable lieu de rendez-vous pour les passionnés qui se retrouvent pour vendre et acheter en toute confiance. Tous les produits qui circulent sur le site sont modérés par une équipe de juristes. Au total, nous prenons 10 % de commission sur les transactions. Le modèle fonctionne, nous l’avons donc conservé !

Comment êtes-vous parvenus à vous faire connaître ?

Nous nous sommes lancés en partenariat avec les bloggeuses de mode, qui prescrivaient notre solution à leurs lectrices. Cela nous a permis de toucher notre cœur de cible dès le départ. Mais nous avons surtout bénéficié de l’effet « Capital », puisque M6 nous a sollicités pour leur émission en mars 2011. Un reportage d’une dizaine de minutes nous a été entièrement consacré. C’est à partir de ce moment-là que l’activité a véritablement décollé. Depuis, nous nous appuyons sur deux piliers en matière de communication : les relations presse et le référencement naturel de l’autre.

En 2013, l’entreprise est passée de 12 à 80 collaborateurs en 18 mois. Comment gère-t-on une croissance si soudaine ?

C’est très compliqué. Vous passez d’une structure qui ne demande pas beaucoup d’organisation pour que l’information et la cohésion s’effectuent correctement, à un système complètement inverse ! L’inconvénient, c’est que quand la croissance s’effectue trop rapidement, vous mettez du temps à appréhender ce qui ne fonctionne pas. Il existe une période de flottement où les équipes ne comprennent pas forcément ce qui est en train de se passer. En tant qu’entrepreneur, il faut se préparer à cela, prendre régulièrement le pouls des collaborateurs, discuter avec ses amis entrepreneurs pour prendre exemple sur ceux qui sont aussi passés par là. Mais j’ai conscience que cela demeure plus facile à dire qu’à faire, car un créateur reste préoccupé par le quotidien, le chiffre d’affaires… Si c’était à refaire, j’aurais mis des processus en place plus vite !

En plus de vos fonctions, vous continuez à être un Business Angel actif…

Je suis un passionné d’entrepreneuriat. Dans ce milieu, il existe un esprit et une fraîcheur que l’on ne retrouve pas ailleurs. Lorsque vous écoutez un entrepreneur parler de son projet, vous prenez un bon bol d’air frais ! Aujourd’hui, j’ai investi dans une quinzaine de start-up, principalement dans le web car il s’agit d’un domaine que je connais bien. J’aime discuter de leur projet, de leurs problématiques. J’aime rencontrer des individus passionnés.

Quels conseils donneriez-vous aux porteurs de projet ?

J’assimile souvent l’entrepreneuriat à une course d’obstacles, dans laquelle il vous faudra successivement franchir des murs de plus en plus imposants. Un entrepreneur peut gravir ces obstacles car il se dit qu’il n’a pas réalisé tous ces efforts pour arrêter en cours de route. Alors qu’en réalité, s’il avait pu observer le parcours d’obstacles dans son ensemble, il ne se serait probablement jamais lancé… Il faut donc rester persévérant et se donner du temps pour réussir, c’est essentiel ! Parfois, l’activité ne fonctionne pas comme vous l’aviez écrit dans le business plan, ce n’est pas grave. Mon second conseil serait de s’organiser pour faire durer l’aventure.

Financièrement, il existe en France des aides à ne pas négliger, comme celles de Pôle Emploi, qui permettent de lancer un projet tout en touchant le chômage pendant un an et demi ! C’est important car si en plus du stress, de la charge de travail et des risques que l’entrepreneuriat implique, vous vous retrouvez contraints à manger des pâtes en restant chez vos parents, vous allez vite vous décourager… Enfin, dernier conseil clé : n’hésitez pas à solliciter votre entourage pour lever de l’argent. Vous vous sentirez soutenu par des personnes qui s’intéressent à vous et à votre projet. En 2009, un couple d’amis avait investi dans Videdressing. Ils me demandaient tous les quinze jours ce qu’ils pouvaient faire pour l’entreprise. C’est sympa et cela motive !

Interview de Jean-Marc Borello, fondateur et président du groupe SOS, une des premières entreprises sociales européennes qui répond depuis 30 ans aux enjeux majeurs de la société en matière d’emploi, de solidarité et de santé. 

Comment avez-vous entamé votre carrière professionnelle ?

J’ai commencé à travailler en 1977, à l’âge de 20 ans, en tant qu’éducateur spécialisé dans un centre d’accueil pour jeunes délinquants. En 1981, j’ai été nommé conseiller à la Mission interministérielle de lutte contre la drogue et la toxicomanie, avant d’occuper par la suite différents postes dans des cabinets ministériels. En parallèle, en 1984, j’ai créé SOS, que je dirigeais à l’époque de manière bénévole. J’ai définitivement quitté la fonction publique en 1987 pour présider pendant une dizaine d’années un groupe de PME dans le domaine de la restauration et de l’hôtellerie. Puis, j’ai décidé de me consacrer à SOS à temps plein au tout début des années 2000, car le groupe comptait déjà 300 salariés et qu’il devenait nécessaire d’en assurer la direction.

Quelle est la raison d’être de l’entreprise ?

Nous mettons en place au fur et à mesure des services qui manquent à la société. Nous avons débuté avec la toxicomanie. Il n’existait pas à l’époque de structures spécialisées sur le sujet, nous les avons donc créées. Puis, le VIH a fait son apparition. Il a fallu concevoir des services pour accompagner les malades dans la gestion de cette pathologie nouvelle. Nous agissons également sur les champs du logement et sur la difficulté de nos usagers à accéder à un emploi. Nous proposions initialement des services aux personnes victimes de « grande exclusion » et nous avons aujourd’hui évolué vers des dispositifs plus généralistes puisque nous gérons aussi des hôpitaux, des crèches et des maisons de retraite.

Ce changement de stratégie était-il nécessaire pour l’évolution de la structure ?

Cela n’a pas changé le fond, puisque notre groupe a toujours eu pour vocation de développer des structures spécialisées dans la grande précarité, mais ouvertes à tous les publics. Nous n’avons jamais voulu créer uniquement des établissements pour les personnes exclues. Cela n’aurait aucun sens car il en existe de plus en plus. Il faut tendre vers une modification du droit commun, pour que le système général puisse admettre les personnes en situation d’exclusion. D’ailleurs, si notre groupe était initialement cantonné à nos univers de prédilection, comme la toxicomanie ou la jeunesse, nous réalisons aujourd’hui 75 % de notre chiffre d’affaires sur une économie plus générale. Nous possédons des concurrents privés lucratifs comme les crèches, les maisons de retraite, les entreprises d’insertion… Une minorité de nos activités est désormais réservée à nos activités associatives initiales.

Quand vous vous êtes lancé, vous vous imaginiez devenir l’une des premières entreprises sociales européennes ?

Pas du tout ! Ce n’était même pas un objectif ! J’avais simplement trois convictions. D’abord, je restais persuadé que la fourniture des besoins fondamentaux devait constituer l’ADN de notre groupe. Ensuite, je savais qu’il nous fallait grandir. Pourtant, il ne s’agissait pas de la culture de ce secteur, qui avait tendance à considérer qu’il faut continuer à effectuer de petites actions localisées. Dans cet objectif, nous avons fortement professionnalisé la structure. Depuis 15 ans, nous embauchons des talents venus des meilleures écoles. J’avais également le sentiment que l’organisation économique, la gestion des RH et de la comptabilité restaient des éléments majeurs dans notre métier, au même titre que pour toutes les entreprises. Ce n’est pas parce que nous œuvrons dans le social que nous ne restons pas dans une logique entrepreneuriale ! L’essentiel pour le groupe, c’est d’investir, de maîtriser ses coûts et de payer les salaires à la fin du mois.

Que représente SOS pour vous, dans votre parcours ?

En tant qu’éducateur, je me suis passionné pour l’intérêt général. Puis, comme chef d’entreprise, j’ai été fasciné par la capacité d’intervention d’un dirigeant qui décide, signe, recrute, licencie… La liberté d’action de l’entrepreneur me plaisait, mais l’objectif – gagner de l’argent – restait un peu limité. Le Groupe SOS constitue la conjonction de ces deux mondes. « Mettre l’économie au service de l’intérêt général » est devenu une véritable doctrine. Alors que ce sont deux sujets que l’on oppose en permanence, ils demeurent au contraire intimement liés. Souvent, on réduit la réflexion à la question suivante : « êtes-vous pour ou contre l’entreprise ? ». Cela n’a aucun sens ! La réalité, c’est que l’on est tous pour l’entreprise, mais pas n’importe laquelle. Si l’on fait travailler des enfants chinois dans des caves dans le but de vendre des produits très chers et que les salariés sont précarisés pour que les actionnaires obtiennent des dividendes, vous comprenez bien que cela pose un problème…

Quelles difficultés avez-vous rencontrées dans votre parcours ?

Au départ, j’ai eu du mal à me familiariser avec les compétences techniques du métier d’entrepreneur. Pour l’anecdote, au moment où j’ai dirigé ma première entreprise, j’ai acheté le « Que sais-je ? » sur les entreprises commerciales. Au cours de mes premières années de dirigeant, j’ai fait des erreurs que je ne referais pas aujourd’hui. C’est le lot des autodidactes qui demeurent condamnés à apprendre toute leur vie. Parfois, ce n’est pas plus mal, car l’on garde ainsi l’habitude d’apprendre. Garder un œil neuf sur le métier est une qualité à préserver pour tout entrepreneur. Cela permet de remettre systématiquement en cause les évidences établies dans un secteur.

Quel type de dirigeant êtes-vous ?

Je demeure très exigeant sur les objectifs. La concurrence m’amuse beaucoup. Dans l’univers du privé lucratif, nous sommes une entreprise miniature, car nos concurrents sont des géants comme Domus Vie ou la Générale de Santé. J’aime être David quand Goliath est en face de moi. D’autant que mes équipes ont également envie d’en découdre car pour la plupart, il s’agit de jeunes qui en veulent. Par ailleurs, j’ai toujours eu la réputation de déléguer plus vite que mon ombre. Il m’arrive de renoncer à un projet parce que je n’ai personne pour le conduire. J’attache également de l’importance à la mise en place de dispositifs, afin que chacun puisse trouver sa place dans une équipe, sans vouloir en imposer plus qu’un autre. Enfin, je passe beaucoup de temps à convaincre mes salariés, à leur expliquer la stratégie pour qu’ensuite ils prennent le projet à cœur et qu’ils le développent à leur manière.

les Conseils de Jean-Marc Borello

• Ne pas hésiter à se lancer ! Nous vivons à une époque où les vieilles recettes ont échoué. Le monde change, il ne faut pas avoir peur de lancer de nouvelles idées.
• Il faut savoir repositionner constamment son concept. Soyez à la fois radical dans votre réflexion et pragmatique dans la mise en œuvre. On n’a pas inventé l’électricité en améliorant la bougie !
• Nourrissez-vous de la diversité. Dans une entreprise, la multiplicité des profils constitue un facteur d’évolution. Le melting-pot est une richesse incroyable !
• Voyagez, cultivez-vous ! La France est un pays sympathique mais il s’agit d’un petit pays. Allez à l’étranger, pour observer des cultures et des fonctionnements différents. Cela vous procurera une ouverture d’esprit et vous en reviendrez avec plein d’idées nouvelles dans les poches.
• Pensez qu’il vous faudra toujours répondre à un besoin existant. Répondez à la question : quel est le besoin non-couvert, celui qui est fondamental ? Vendre du superflu, surtout en période de crise, c’est aller à l’échec.