Les retours d’expérience (Retex) établissent qu’une entreprise fera face à une crise majeure tous les dix à quinze ans en moyenne. Ils précisent que les leviers principaux d’amplification de cette crise sont les conséquences engendrées par la gravité de l’événement déclencheur d’une part et les facteurs aggravants propres à la gestion de crise interne de l’entreprise, d’autre part. Ces notions sont toujours connues, parfois travaillées … et, malheureusement, souvent oubliées. Peut-on diminuer la vulnérabilité des organisations ? Peut-on améliorer la gestion des crises dans son fond et forme ? La réponse est « OUI Lorsque » :
Oui lorsque les dirigeants s’impliquent dans le concept de résilience
C’est l’absence de traitement de l’élément déclencheur qui génère la crise. Les premiers responsables de l’amplification de la crise sont souvent les chefs d’entreprises. Pour être aptes à maîtriser une déstabilisation, ils doivent s’y préparer et y réfléchir. Donc se libérer du temps pour se former. La situation de crise constitue une composante naturelle de la vie d’une entreprise. Il ne s’agit pas de savoir si elle arrivera mais plutôt d’imaginer la forme qu’elle prendra. C’est une opportunité de rebond stratégique, sous réserve d’avoir renforcé sa résilience.
Les sociétés hautement résilientes présentent quelques qualités clés dans leur organisation et chez leur personnel : flexibilité, adaptabilité, rapidité de réaction, à moindre niveau redondance de moyens. Mais surtout, leurs dirigeants ont instillé auprès de tous une ligne stratégique claire : la mise en œuvre du dispositif de gestion des crises et l’existence d’une stratégie de communication. Alors, chacun prend sa part de risque et réagit de façon professionnelle et coordonnée.
Enfin, le dirigeant doit montrer ses capacités à encaisser le choc et à prendre ses décisions sous pression.
Oui lorsque les dirigeants développent la culture de crise dans leur entreprise
Se préparer à cette situation de crise est une affaire d’équipe. Il faut y penser quotidiennement de manière systémique, imaginer l’impensable selon une approche interservices, en bénéficiant de l’apport d’un personnel motivé. La motivation du personnel est un objectif majeur de la stratégie. Cela implique d’après Locke et Latham (1990) :
- clarté de l’objectif mesurable et atteignable.
- challenge de l’objectif.
- engagement anticipatif pour l’objectif.
- retour d’information régulier et approprié.
Oui lorsque les dirigeants agissent quotidiennement dans ce domaine
Il s’agit là d’un travail continu :
- ancrer les bons réflexes et renforcer l’esprit d’équipe.
- connaître les forces et faiblesses propres à sa structure, en fonctionnement habituel.
- intégrer en amont les caractéristiques des crises (incertitude, complexité, menace élevée) dans les plans d’urgence.
- organiser la veille (indicateurs, signaux faibles d’alerte).
- développer la flexibilité, la créativité et l’improvisation des réactions dans le cadre des plans prédéfinis.
- préparer au mieux l’organisation de gestion de crise et la communication de crise.
« L’objectif n’est pas de prévoir l’impensable mais d’être préparé à l’impensable. »
Lagadec (2003)
Renforcer la résilience, renforcer la cohésion interne, renforcer les savoir-faire et les capacités individuelles et collectives face à la crise : tels sont les objectifs majeurs d’un dirigeant pour la sauvegarde de son entreprise. Cela passe par la formation, la réflexion, les exercices, la simulation et les retours d’expérience. C’est un investissement en temps, en finance et en organisation. Et cela s’inscrit totalement dans la stratégie globale de l’entreprise.