Lorsque l’on pense à la gestion d’une entreprise, l’image qui vient souvent à l’esprit est celle d’un dirigeant maître de ses décisions, rationnel, armé de chiffres et d’analyses poussées. Pourtant, derrière chaque décision stratégique, chaque choix de management, chaque mouvement sur le marché, il y a une part invisible qui influence profondément : notre inconscient.
L’inconscient n’est pas seulement un terrain de fantasmes ou d’expériences refoulées. Il est une force motrice, bien souvent méconnue, qui structure nos comportements et nos perceptions. Et lorsqu’il s’agit de diriger une organisation, cette force peut se révéler capitale, voire déterminante. C’est tout l’enjeu d’une démarche psychanalytique appliquée au business, une approche qui éclaire les coulisses psychiques des entreprises et de leurs dirigeants.
Derrière la rationalité, le poids des schémas inconscients
On imagine souvent que les décisions en entreprise sont purement rationnelles, fondées sur des analyses de données, des prévisions économiques, ou des plans stratégiques. Pourtant, les neurosciences et la psychanalyse convergent pour rappeler que l’essentiel de notre activité mentale s’effectue en dehors de notre conscience.
En psychologie, l’« inconscient » désigne l’ensemble des processus psychiques qui échappent à notre conscience immédiate mais influencent nos pensées, émotions et comportements. Chez un dirigeant, cela peut se traduire par des choix apparemment rationnels, mais qui sont en réalité guidés par des désirs, peurs ou conflits refoulés.
Par exemple, un entrepreneur qui refuse de déléguer ou de s’entourer d’experts compétents peut inconsciemment rejouer un scénario infantile d’abandon ou de trahison. Cette peur inconsciente conditionne alors sa manière de piloter l’entreprise, parfois au détriment de la croissance.
Le transfert : quand les figures du passé hantent le présent entrepreneurial
Un concept fondamental de la psychanalyse, le transfert, illustre bien la manière dont l’inconscient agit dans le monde du business. Le transfert désigne la projection sur une autre personne – souvent un supérieur, un collaborateur, un partenaire – de sentiments ou d’attentes originellement liés à des figures importantes de l’enfance (parents, frères et sœurs, enseignants).
Dans une entreprise, un patron peut inconsciemment considérer son directeur commercial comme une figure paternelle – avec tout ce que cela implique de loyautés, de conflits ou de rivalités. Ou un manager peut percevoir un collaborateur comme un enfant à protéger ou à punir.
Ces dynamiques inconscientes modèlent les rapports humains et les prises de décision. Elles peuvent générer des conflits récurrents, des résistances au changement ou, à l’inverse, un enthousiasme démesuré, sans que personne ne comprenne vraiment pourquoi.
Les fantasmes organisationnels : le miroir de l’inconscient collectif
Au-delà des individus, la psychanalyse s’intéresse aussi à l’inconscient collectif d’une organisation. Chaque entreprise développe ses propres « fantasmes organisationnels » : ces représentations inconscientes partagées qui définissent ce qui est acceptable, désirable ou interdit.
Ces fantasmes déterminent la culture d’entreprise, ses rituels, ses tabous, et même ses stratégies. Par exemple, une entreprise peut inconsciemment cultiver un fantasme de toute-puissance, ce qui pousse à des prises de risque excessives ou à un refus d’admettre les erreurs. Ou au contraire, un fantasme de persécution peut conduire à une gestion paranoïaque, avec contrôle excessif et défiance envers l’extérieur.
Ces représentations inconscientes, bien qu’invisibles, structurent profondément les comportements collectifs, les modes de communication, et même les innovations.
L’inconscient, source d’innovations mais aussi de blocages
L’inconscient n’est pas uniquement un frein ou un danger. Il est aussi un réservoir de créativité, d’intuition, et d’innovations. De nombreuses découvertes ou idées brillantes émergent d’associations d’idées inconscientes, de rêves ou de pensées fragmentaires.
Pour un dirigeant, savoir s’écouter, cultiver l’intuition, accepter l’ambiguïté et le doute, c’est aussi laisser parler cette part inconsciente. Mais cela nécessite un travail de connaissance de soi, souvent difficile, car l’inconscient s’exprime par des voies détournées – rêves, lapsus, actes manqués, symptômes psychosomatiques.
En revanche, lorsqu’il reste ignoré ou refoulé, il peut générer des blocages, des résistances au changement, des décisions incohérentes (voire autodestructrices).
Comment révéler et intégrer l’inconscient dans la gouvernance ?
L’enjeu n’est donc pas de nier ou de combattre l’inconscient, mais de le reconnaître et de l’intégrer dans les processus de décision. Plusieurs pistes s’ouvrent pour cela :
1/ Le coaching et la supervision psychanalytique
Recourir à des coachs ou superviseurs formés à la psychanalyse permet aux dirigeants de mieux comprendre leurs résistances inconscientes, leurs répétitions pathologiques, ou leurs projections. Cela ouvre la voie à un leadership plus lucide, plus flexible.
2/ L’analyse des relations interpersonnelles
Observer avec un regard psychanalytique les dynamiques de groupe – par exemple en réunion ou lors des conflits – peut aider à repérer les transferts, les jeux de pouvoir inconscients, et ainsi agir pour les désamorcer.
3/ La culture d’entreprise consciente
Promouvoir une culture d’entreprise qui valorise la parole, la transparence, et le questionnement peut aider à faire émerger les non-dits et les peurs inconscientes, évitant ainsi qu’elles ne se manifestent de façon pathogène.
Vers une entreprise plus humaine et lucide
La psychanalyse appliquée au business n’est pas une mode ni une méthode miracle. Elle propose un regard profond et subtil sur l’humain derrière l’homme d’affaires, sur l’inconscient derrière la stratégie. Mieux comprendre les mécanismes inconscients, c’est pouvoir agir avec plus de justesse, éviter les erreurs répétitives et construire une organisation plus humaine, résiliente et innovante.