Sur le papier, la fusion d’entreprises ressemble souvent à une promesse. Promesse de synergies, de croissance accélérée, de parts de marché consolidées. Dans les communiqués de presse, tout est fluide, rationnel, presque évident. Pourtant, une fois les signatures apposées et les logos fusionnés, la réalité humaine refait surface. Et avec elle, les conflits.
Selon une étude de McKinsey (2023), près de 70 % des fusions et acquisitions n’atteignent pas leurs objectifs initiaux, principalement en raison de facteurs humains et organisationnels. Derrière ce chiffre, il y a des équipes déstabilisées, des cultures qui s’entrechoquent et des tensions parfois invisibles mais profondément corrosives.
Le choc des cultures : le conflit le plus fréquent
C’est le conflit le plus documenté, et pourtant toujours sous-estimé. Deux entreprises peuvent évoluer dans le même secteur, avec des chiffres similaires, mais reposer sur des valeurs radicalement différentes.
D’un côté, une organisation très hiérarchisée, où chaque décision remonte la chaîne. De l’autre, une culture plus horizontale, fondée sur l’autonomie et la confiance. La fusion les oblige à cohabiter, sans toujours leur donner les clés pour se comprendre.
Selon une enquête de Deloitte (2024), 45 % des salariés impliqués dans une fusion déclarent ne plus reconnaître la culture de leur entreprise six mois après l’opération. Ce sentiment de perte identitaire nourrit frustrations, résistances passives et parfois désengagement.
Conflits de pouvoir et luttes d’influence
Après une fusion, une question non dite traverse tous les couloirs : qui décide vraiment ? Même lorsque les organigrammes sont redessinés, les jeux de pouvoir persistent.
Les dirigeants historiques peuvent se sentir dépossédés, tandis que les nouveaux managers cherchent à imposer leur légitimité. Ces tensions sont particulièrement visibles dans les fonctions support (RH, finance, communication), souvent rationalisées ou dupliquées.
Une étude de Harvard Business Review (2023) montre que près de 30 % des cadres clés quittent l’entreprise dans les deux années suivant une fusion, souvent en raison de conflits de gouvernance ou de manque de clarté sur leur rôle.
Conflits liés aux méthodes de travail
Les outils, les process, les façons de collaborer : tout ce qui semblait évident avant la fusion devient soudain sujet à débat. Faut-il conserver l’ancien ERP ? Harmoniser les procédures commerciales ? Adopter une seule méthode de reporting ?
Ces conflits sont rarement spectaculaires, mais ils usent le quotidien. Ils ralentissent les décisions, créent des clans et nourrissent une forme de lassitude collective.
Selon PwC (2024), près de 60 % des retards dans l’intégration post-fusion sont liés à des désaccords opérationnels, et non à des contraintes financières ou juridiques.
Le conflit de légitimité : « eux » contre « nous »
Dans de nombreuses fusions, une entreprise est perçue comme dominante, l’autre comme absorbée. Même lorsque le discours officiel parle d’égalité, les salariés sentent très vite où se situe le centre de gravité.
Cela génère un conflit de légitimité : dont les pratiques sont les bonnes ? dont les talents sont les plus reconnus ? Les équipes de l’entité perçue comme « perdante » peuvent développer un sentiment d’injustice ou de déclassement.
Une étude européenne menée par Eurofound (2023) révèle que 41 % des salariés issus de l’entreprise absorbée estiment avoir moins d’opportunités d’évolution après la fusion. Un ressenti qui alimente défiance et démotivation.
Les conflits émotionnels et identitaires
Tous les conflits post-fusion ne sont pas rationnels. Beaucoup relèvent de l’émotion pure. La fusion marque souvent la fin d’une histoire : celle d’une entreprise, d’une culture, parfois d’un projet collectif fort.
Perte de repères, peur du changement, inquiétude pour l’emploi… Ces émotions, si elles ne sont pas reconnues, se transforment en résistance ouverte ou silencieuse.
Selon Gallup (2024), le niveau d’engagement des salariés chute en moyenne de 18 % l’année suivant une fusion, avec un impact direct sur la productivité et la qualité du travail.
Les conflits sociaux et syndicaux
Dans les fusions impliquant des restructurations, les conflits prennent aussi une dimension sociale. Plans de départs, harmonisation des statuts, renégociation des accords collectifs : autant de sujets hautement sensibles.
Lorsque la communication est perçue comme opaque ou descendante, la défiance s’installe rapidement. Les conflits peuvent alors se traduire par des grèves, des recours juridiques ou une dégradation durable du climat social.
En France, la DARES observe que les entreprises issues d’une fusion ont 25 % de probabilité supplémentaire de connaître un conflit social majeur dans les deux premières années.
Pourquoi ces conflits sont souvent mal anticipés
La plupart des fusions sont pilotées par des critères financiers, juridiques et stratégiques. L’humain arrive trop souvent en bout de chaîne, traité comme un sujet d’accompagnement plutôt que comme un facteur clé de réussite.
Or, les conflits ne sont pas des accidents imprévus. Ils sont la conséquence logique d’un changement profond mal préparé. Comme le résume un consultant en conduite du changement : « Une fusion ne réunit pas des bilans, elle confronte des histoires. »
Transformer le conflit en levier
Tous les conflits ne sont pas négatifs. Lorsqu’ils sont reconnus et encadrés, ils peuvent devenir des espaces de dialogue, d’innovation et de clarification. Les entreprises qui réussissent leur fusion sont souvent celles qui investissent massivement dans la communication, la médiation et l’alignement culturel.
Selon une étude du Boston Consulting Group (2024), les organisations ayant mis en place un plan d’intégration humaine structuré voient leurs chances de succès augmenter de 30 %.
La fusion, un test de maturité humaine
Une fusion n’est jamais neutre. Elle agit comme un révélateur des forces et des fragilités d’une organisation. Les conflits qui émergent après l’opération ne sont pas des échecs en soi, mais des signaux.
Les ignorer, c’est risquer l’érosion lente de la performance. Les comprendre, les nommer et les traiter, c’est transformer une union fragile en projet collectif durable.
Car au-delà des chiffres et des synergies, une fusion réussie reste avant tout une affaire de femmes, d’hommes… et de confiance.