Il y a encore quelques décennies, le manuel du parfait manager tenait sur une fiche bristol : une grille de règles claires, une ligne directrice unique et une promesse d’équité absolue. Pour diriger une équipe, il suffisait d’appliquer la même méthode à tout le monde. « Traiter tout le monde sur un pied d’égalité » était alors le dogme absolu, la garantie d’une justice organisationnelle sans faille.
Puis le monde du travail a volé en éclats. L’arrivée massive du télétravail, le choc des générations, les aspirations à une meilleure santé mentale et la quête d’autonomie ont pulvérisé ce cadre rigide. Aujourd’hui, le manager moderne se retrouve au carrefour de deux philosophies apparemment inconciliables : d’un côté, le management global, garant de l’alignement stratégique et de la cohésion collective ; de l’autre, le management situationnel et individualisé, prônant l’agilité, le sur-mesure et l’écoute des besoins singuliers.
Alors, faut-il trancher ? Faut-il choisir entre la rigueur d’un cadre universel et la souplesse d’un pilotage à la carte ? Enquête sur un arbitrage au cœur des priorités managériales.
Le management global : le ciment de la culture et de la justice organisationnelle
Le management global repose sur un principe fondateur : la cohérence. Il s’agit de définir des processus unifiés, des valeurs partagées et une vision stratégique claire pour l’ensemble des collaborateurs. Dans les grands groupes comme dans les PME en forte croissance, cette approche reste le garant indispensable de l’équité.
Lorsque les règles du jeu sont les mêmes pour tous — qu’il s’agisse des critères de promotion, de la politique de rémunération ou des objectifs annuels —, le sentiment de justice organisationnelle se renforce. Les collaborateurs savent à quoi s’en tenir, ce qui limite considérablement les rancœurs liées au favoritisme perçu.
Une étude menée par le McKinsey Global Institute souligne d’ailleurs que les entreprises dotées d’un cadre managérial fortement structuré et homogène affichent une agilité d’exécution supérieure de 30 % lors des phases de transformation stratégique. Pourquoi ? Parce que la clarté des processus évite les déperditions d’énergie et simplifie la prise de décision.
Cependant, poussé à l’extrême, le management global montre rapidement ses limites. Appliquer une règle uniforme à des individus aux compétences, aux maturités et aux contextes personnels variés peut s’avérer destructeur. À vouloir traiter tout le monde de la même manière, on risque de frustrer les profils les plus autonomes par un excès de cadrage, tout en laissant livrés à eux-mêmes ceux qui auraient besoin d’un accompagnement rapproché.
Le management situationnel : l’art de l’adaptation au quotidien
Face à ces rigidités, le management situationnel — concept théorisé à l’origine par Paul Hersey et Kenneth Blanchard — a retrouvé une seconde jeunesse. L’idée est simple mais exigeante : le style de management doit s’adapter au niveau de maturité (compétence et motivation) du collaborateur face à une tâche donnée.
Un jeune recruté aura besoin d’un style directif ou persuasif, riche en structuration et en explications, tandis qu’un expert chevronné s’épanouira dans un style délégué ou participatif, axé sur la confiance et l’autonomie.
Cette personnalisation répond à une attente sociétale forte : les salariés ne veulent plus être perçus comme de simples rouages d’une mécanique bien huilée, mais comme des individus avec leurs spécificités. L’enquête Global Human Capital Trends de Deloitte montre que les organisations qui favorisent des approches RH et managériales personnalisées constatent une augmentation de 47 % de l’engagement des collaborateurs.
« Manager de manière situationnelle, c’est accepter que ce qui a fonctionné hier avec Pierre ne fonctionnera pas forcément aujourd’hui avec Sophie, ni même demain avec Pierre sur un projet différent », résume un consultant en conduite du changement.
Néanmoins, le sur-mesure comporte son lot d’écueils. Le premier est l’épuisement managérial : individualiser la relation avec dix ou quinze collaborateurs exige une énergie et un temps considérables. Le second est le risque de biais perceptif : accorder de la flexibilité à l’un peut être perçu par les autres comme un privilège injustifié, sapant ainsi la cohésion d’équipe.
Deux approches face aux réalités du travail hybride
L’essor du travail hybride et des équipes distribuées a renforcé ce dilemme. Comment maintenir un sentiment d’appartenance collective quand les collaborateurs ne partagent plus les mêmes espaces ni les mêmes horaires ?
- Côté management global : Il fixe le socle indispensable. C’est la charte du télétravail, les outils collaboratifs communs, les rituels d’entreprise (messes mensuelles, séminaires) et la définition claire des livrables. Sans ce socle global, l’entreprise se régit en une nébuleuse d’électrons libres sans direction commune.
- Côté management situationnel : Il gère le facteur humain au quotidien. L’un a besoin d’un point téléphonique rapide chaque matin pour ne pas se sentir isolé, l’autre préfère une autonomie totale sur sa semaine. L’un traverse une période personnelle complexe nécessitant une réorganisation temporaire de ses horaires, l’autre cherche à monter en compétences sur de nouveaux sujets.
Selon les travaux récents de la Harvard Business Review sur le leadership en environnement hybride, les managers les plus performants sont ceux qui parviennent à combiner une très haute clarté sur les objectifs globaux (le « quoi ») avec une grande souplesse sur les modalités individuelles d’exécution (le « comment »).
Le verdict : vers un modèle hybride, le « cadre souple »
Faut-il choisir ? La réponse est clairement non. Opposer management global et management situationnel est une erreur stratégique. La véritable excellence managériale réside dans l’art de l’articulation.
L’enjeu pour les dirigeants et les DRH consiste à bâtir un modèle de « cadre souple » (Tight-Loose-Tight) :
- Fixer le cadre global (Tight) : Définir sans ambiguïté les valeurs de l’entreprise, la vision à long terme, les objectifs stratégiques collectifs et les règles éthiques ou légales négociables par personne. C’est ce qui crée le sentiment d’équité et de direction.
- Laisser l’autonomie d’exécution (Loose) : Donner de la latitude au manager de proximité pour qu’il adapte son style (accompagnement, autonomie, soutien émotionnel) selon la personnalité, le niveau d’expertise et les contraintes du collaborateur.
- Évaluer sur les résultats (Tight) : Maintenir des standards d’exigence équivalents pour tous quant aux résultats attendus, indépendamment des parcours ou des aménagements individuels consentis.
En conclusion : passer du rôle de chef à celui de chef d’orchestre
Le manager de demain n’est ni un bureaucrate appliquant aveuglément un règlement général, ni un électron libre faisant du cas par cas permanent. Il ressemble davantage à un chef d’orchestre : la partition est la même pour tous (le cadre global), mais il sait qu’il ne s’adresse pas de la même manière au premier violon et au percussionniste (le management situationnel).
En définitive, le management global apporte la sécurité et le sens, tandis que le management situationnel apporte la motivation et la performance. C’est précisément dans cette tension équilibrée entre le collectif et l’individuel que se dessine l’avenir du travail.