Pendant longtemps, le leadership a été associé à l’invincibilité. Un dirigeant devait être inébranlable, sûr de lui, capable de prendre des décisions sans faillir. Montrer une faiblesse, admettre une erreur ou exprimer un doute était perçu comme un risque, susceptible d’ébranler la confiance des équipes, des investisseurs ou des clients.
Pourtant, un changement subtil mais profond est en train de se produire dans les organisations du XXIe siècle : Les leaders osent désormais montrer leurs failles et créent paradoxalement plus de confiance et d’engagement.
La vulnérabilité, cette capacité à montrer ses failles, ses émotions, ses doutes, est en train de devenir une véritable force de leadership. Et ce paradoxe fascine : plus un leader ose être humain, plus il inspire, fédère et engage.
Le paradoxe de la vulnérabilité
L’idée peut sembler contre-intuitive. Traditionnellement, les entreprises valorisent le contrôle, la maîtrise et la performance sans faille. Les dirigeants qui admettent leurs erreurs ou reconnaissent leurs limites peuvent être perçus comme fragiles. Mais la psychologie organisationnelle montre le contraire.
Brené Brown, chercheuse et spécialiste du leadership vulnérable, a popularisé le concept : « La vulnérabilité n’est pas une faiblesse, c’est la source du courage et de la créativité. » En s’exposant, le leader humanise sa fonction, ce qui permet aux collaborateurs de se sentir en sécurité pour exprimer eux-mêmes leurs idées, leurs doutes et leurs propositions.
La vulnérabilité devient alors un levier de confiance. Les équipes comprennent que leur dirigeant n’est pas omnipotent, mais qu’il est sincère. Et cette sincérité, paradoxalement, renforce son autorité.
La vulnérabilité comme catalyseur de créativité
Un leader vulnérable incite ses équipes à s’exprimer librement. Et là se produit un phénomène puissant : la créativité et l’innovation explosent.
Dans les entreprises classiques, les collaborateurs hésitent à prendre des risques ou à proposer des idées originales, de peur d’être jugés ou sanctionnés. Mais lorsqu’un dirigeant partage ses propres doutes, il envoie un signal clair : il est permis de ne pas avoir toutes les réponses.
La vulnérabilité devient alors un catalyseur de créativité. Les équipes osent expérimenter, tester et parfois échouer. L’entreprise, paradoxalement, devient plus agile et plus performante.
Des entreprises comme IDEO ou Netflix cultivent cette culture de l’ouverture et de la transparence. Les dirigeants y admettent régulièrement les erreurs stratégiques et encouragent les retours d’expérience. Le résultat : une capacité d’innovation constante et un climat de confiance renforcé.
Comment cultiver la vulnérabilité en tant que leader
Être vulnérable ne signifie pas tout partager de façon aveugle ou improvisée. Il s’agit d’une discipline, qui requiert intelligence et stratégie. Voici quelques pratiques observées chez les leaders les plus efficaces :
1/ Admettre ses erreurs publiquement
Reconnaître un échec ou une décision malheureuse montre que l’on apprend et que l’on évolue. Cela dédramatise l’erreur pour les équipes.
2/ Exprimer ses doutes
Plutôt que de prétendre avoir toutes les réponses, un leader peut poser des questions, demander conseil et reconnaître les zones d’incertitude.
3/ Partager son parcours personnel
Raconter une expérience de vie ou un défi personnel humanise le dirigeant et crée un lien émotionnel fort avec ses collaborateurs.
4/ Écouter activement
La vulnérabilité inclut la capacité à recevoir des critiques et des feedbacks, sans se mettre sur la défensive.
5/ Poser des limites
Être vulnérable ne veut pas dire être naïf. Il s’agit de montrer ses failles tout en gardant une posture de responsabilité et de cohérence.
Les bénéfices concrets pour l’entreprise
Plusieurs études montrent les effets tangibles de la vulnérabilité sur la performance organisationnelle.
D’abord on constate un engagement accru. Les collaborateurs se sentent plus investis lorsqu’ils voient un leader sincère et humain.
Ensuite, il y a moins de turnover. En effet, les entreprises où la confiance et l’authenticité sont présentes retiennent mieux leurs talents.
Aussi, l’innovation s’en retrouve stimulée. Comme évoqué, la culture de l’ouverture favorise la créativité et la prise de risque raisonnée.
Enfin, on constate une meilleure résilience. Un climat de confiance permet de traverser les crises avec plus de cohésion et d’efficacité.
En résumé, la vulnérabilité transforme la relation entre dirigeants et équipes, de hiérarchique et distante à collaborative et inspirante.
La vulnérabilité dans les moments de crise
C’est dans les périodes difficiles que la vulnérabilité se révèle particulièrement puissante. Quand une entreprise traverse une crise économique, sanitaire ou sociale, les collaborateurs scrutent le comportement du leadership.
Adopter une posture authentique — reconnaître les difficultés, expliquer les décisions, partager les émotions — permet de maintenir la cohésion et l’engagement. À l’inverse, un leadership rigide et inattaquable peut générer frustration, méfiance et désengagement.
Exemple : pendant la pandémie de COVID-19, plusieurs dirigeants ont choisi de tenir des sessions en visioconférence ouvertes où chacun pouvait poser des questions, exprimer ses inquiétudes et recevoir des réponses honnêtes. Cette transparence a renforcé la confiance et limité les rumeurs ou les malentendus.
La vulnérabilité, un art à pratiquer
Comme tout art du leadership, la vulnérabilité se cultive. Elle nécessite courage, discernement et authenticité. Voici quelques conseils pour les dirigeants qui souhaitent s’engager dans cette voie :
- Commencer petit : partager une expérience personnelle ou un doute lors d’une réunion d’équipe peut être le premier pas.
- Choisir le bon contexte : certaines situations sont plus propices que d’autres pour montrer sa vulnérabilité.
- Accompagner avec des solutions : exposer une faiblesse ne signifie pas abandonner la responsabilité ; il s’agit de montrer que l’on agit malgré tout.
- Former les managers intermédiaires : pour que la vulnérabilité soit efficace, elle doit se propager dans toute l’organisation, pas seulement au sommet.
Les limites et précautions
La vulnérabilité n’est pas un passe-droit : elle ne doit jamais se transformer en exhibitionnisme ou en faiblesse exploitée par des tiers. En effet, trop de détails personnels peuvent nuire à l’autorité, trop de doutes exprimés sans plan d’action peuvent générer de l’incertitude et de l’anxiété. Aussi être vulnérable nécessite de rester aligné avec les valeurs et la mission de l’entreprise.
En d’autres termes, il ne s’agit pas de se montrer faible, mais humain et responsable.