Diriger une entreprise implique de jongler avec une multitude de tâches, décisions et urgences. Les journées s’enchaînent souvent à un rythme effréné et il est facile de se laisser emporter par l’urgence au détriment de ce qui a réellement de la valeur. La priorisation n’est pas simplement une compétence d’organisation : elle conditionne la performance et la croissance d’une entreprise. Savoir distinguer l’essentiel du secondaire permet de concentrer les efforts sur ce qui a un impact réel, plutôt que de disperser l’énergie.
La différence entre urgent et important
La confusion entre urgence et importance est fréquente, même chez les dirigeants expérimentés. Une tâche urgente réclame une action immédiate, mais elle n’apporte pas nécessairement de valeur stratégique à long terme. À l’inverse, une tâche importante contribue directement aux objectifs et à la vision de l’entreprise, même si elle peut sembler moins pressante au quotidien.
Un exemple classique : un e-mail de client mécontent peut sembler urgent, et il l’est en apparence, mais répondre de manière répétitive à ce type de messages peut finir par consommer un temps considérable sans résoudre les problèmes structurels à l’origine des mécontentements. Identifier ce qui est réellement important implique de se poser la question : « Quelle action va avoir un impact durable ? »
Cette distinction est au cœur de la priorisation et permet de choisir où investir son temps, celui de ses équipes et ses ressources financières.
Les effets de la dispersion
La dispersion des efforts est l’ennemie silencieuse des dirigeants. Se laisser absorber par des tâches secondaires ou par des sollicitations incessantes entraîne une fatigue mentale et une efficacité réduite. Les décisions stratégiques peuvent être retardées, et la qualité des initiatives importantes s’en ressent.
Dans certaines entreprises, il n’est pas rare que les dirigeants passent plus de temps à gérer des problèmes opérationnels qu’à piloter le développement de leur entreprise. Le résultat est un cycle où chaque jour semble productif, mais où les véritables objectifs avancent lentement, voire pas du tout. Paradoxalement, consacrer moins de temps à certaines activités, en éliminant ou en déléguant ce qui ne contribue pas directement à la performance, permet d’obtenir des résultats plus significatifs. Cette approche demande discipline et lucidité, mais elle est rapidement payante.
Les méthodes pour décider ce qui compte
Il existe plusieurs approches pour identifier les priorités. Chacune peut être adaptée selon la taille de l’entreprise, le secteur et le style de management.
1/ La matrice d’Eisenhower
Cette méthode distingue quatre types d’activités :
- Urgent et important : à traiter immédiatement.
- Important mais pas urgent : à planifier.
- Urgent mais pas important : à déléguer si possible.
- Ni urgent ni important : à éliminer ou à remettre à plus tard.
La force de cette matrice réside dans sa simplicité : elle permet de visualiser rapidement où se concentrer. Cependant, son efficacité dépend de la capacité du dirigeant à être honnête avec lui-même sur la véritable importance de chaque tâche.
2/ L’analyse d’impact
Avant d’investir du temps ou des ressources dans une action, il est utile d’évaluer son impact potentiel sur les objectifs stratégiques. Cette démarche oblige à se poser des questions clés :
- Cette action contribue-t-elle à la croissance ou à la rentabilité ?
- A-t-elle des conséquences sur la satisfaction client ou la motivation des équipes ?
- Permet-elle de gagner du temps ou de simplifier des processus à long terme ?
Les tâches qui ne répondent pas à ces critères peuvent être reléguées ou repensées.
3/ Le principe de Pareto
La loi de Pareto, souvent résumée par le 80/20, suggère que 80 % des résultats proviennent de 20 % des efforts. Identifier ces 20 % d’actions à fort impact permet de concentrer l’énergie là où elle produit le plus de valeur.
Pour un dirigeant, cela signifie parfois dire non à des initiatives séduisantes mais peu rentables ou abandonner des projets qui consomment beaucoup de ressources pour un bénéfice marginal.
La discipline de la priorisation quotidienne
Savoir définir ses priorités est une chose, les appliquer jour après jour en est une autre. La discipline personnelle joue un rôle clé.
Commencer la journée en listant les trois à cinq actions à réaliser absolument aide à structurer le temps. Ces actions devraient être directement liées aux objectifs stratégiques, et non à des tâches administratives secondaires.
Il est également utile de prévoir des moments d’évaluation réguliers : chaque semaine, chaque mois, prendre le temps de vérifier si les efforts ont été alignés avec ce qui compte vraiment. Les dirigeants qui intègrent cette habitude constatent une amélioration notable de la productivité et une diminution du stress lié aux urgences constantes.
La délégation comme levier de priorisation
La priorisation ne se limite pas à ce que le dirigeant fait lui-même. Elle implique aussi de déléguer intelligemment. Identifier les tâches qui peuvent être confiées à des collaborateurs compétents libère du temps pour se concentrer sur les décisions stratégiques.
Pour déléguer efficacement, il est important de choisir la bonne personne en fonction des compétences et de la motivation. Aussi, il faut définir clairement les objectifs et les résultats attendus.
Rien ne sert de faire tout cela si vous ne fournissez pas les ressources nécessaires et un suivi adapté, (sans entrer dans la micro-gestion).
Bien appliquée, la délégation devient un multiplicateur d’efficacité et un moyen de développer les compétences de l’équipe.
L’art de dire non
Un aspect essentiel de la priorisation est la capacité à refuser certaines sollicitations. Dire non peut sembler difficile, surtout lorsque les demandes proviennent de partenaires ou de clients, mais c’est une condition indispensable pour protéger le temps et les ressources.
Chaque refus doit être formulé de manière respectueuse et constructive, en expliquant les raisons et, si possible, en proposant une alternative ou un report. Cette approche renforce la crédibilité et démontre que le dirigeant agit de manière réfléchie, et non impulsive.
La priorisation et la vision stratégique
La priorisation ne peut être efficace que si elle est alignée avec la vision et les objectifs de l’entreprise. Sans cette cohérence, même les actions les plus organisées risquent de ne pas produire l’effet désiré.
Un dirigeant doit donc clarifier régulièrement les objectifs à long terme, partager cette vision avec ses équipes et vérifier que chaque projet ou initiative contribue à la réalisation de cette vision. Cette cohérence est le fil conducteur qui guide toutes les décisions, du quotidien à la stratégie de croissance.
Les outils numériques pour aider à prioriser
La technologie peut faciliter la priorisation. Des applications de gestion de tâches et de projets permettent de suivre l’avancement, d’assigner des responsabilités et de visualiser l’impact de chaque action. Cependant, ces outils ne remplacent pas le jugement humain. Ils doivent être utilisés comme support pour organiser et clarifier les priorités, pas comme substitut à la réflexion stratégique.