Diriger, c’est décider. Qu’il s’agisse de recruter, d’investir, de se lancer sur un nouveau marché ou de redéfinir une stratégie, le quotidien des dirigeants et créateurs d’entreprise est traversé par des choix souvent lourds de conséquences. Or, la science nous apprend que nous sommes loin d’être des décideurs parfaitement rationnels.
Les sciences cognitives, qui étudient les mécanismes de la pensée, de la mémoire, de l’attention et du comportement, offrent un éclairage précieux : elles révèlent les biais, les raccourcis et les automatismes qui influencent nos jugements. Bien loin d’être une faiblesse, cette connaissance devient une force pour qui veut améliorer la qualité de ses décisions.
Alors, que peut apporter concrètement la recherche cognitive aux dirigeants d’aujourd’hui ? Plongée dans un domaine où le cerveau est le premier outil de leadership.
Les décisions des dirigeants : entre raison et intuition
On aime croire que le chef d’entreprise tranche grâce à sa vision, son expérience et sa logique implacable. Mais la réalité est plus nuancée. Les sciences cognitives distinguent deux grands systèmes de pensée (théorie popularisée par Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie) :
- Le système 1 : rapide, intuitif, émotionnel.
- Le système 2 : lent, analytique, raisonné.
En pratique, les dirigeants mobilisent sans cesse ces deux modes. L’intuition est précieuse, surtout dans des environnements incertains. Mais elle peut aussi induire en erreur si elle repose sur des biais inconscients. L’analyse rationnelle, elle, sécurise les décisions complexes mais prend du temps et peut paralyser l’action si on attend trop de certitudes.
Le défi du dirigeant consiste donc à trouver le juste équilibre : écouter son intuition, tout en sachant la confronter à une grille d’analyse plus structurée.
Les biais cognitifs : des pièges à reconnaître
Les sciences cognitives ont mis en évidence une multitude de biais cognitifs, ces raccourcis de pensée qui déforment notre jugement. Ils sont universels, et les dirigeants n’y échappent pas. En voici quelques-uns particulièrement fréquents dans le monde de l’entreprise :
1/ Le biais de confirmation
Nous avons tendance à chercher des informations qui confirment ce que nous croyons déjà. Exemple : un dirigeant convaincu qu’un nouveau produit va cartonner privilégiera les études qui valident son intuition et minimisera celles qui soulignent les risques.
2/ L’excès de confiance
Nombreux sont les entrepreneurs qui surestiment leurs capacités de prédiction et la solidité de leur projet. C’est parfois une force (il faut une dose d’optimisme pour entreprendre), mais cela peut aussi conduire à ignorer les signaux d’alerte.
3/ Le biais de statu quo
Changer demande un effort mental. Nous préférons souvent conserver des solutions connues, même si elles ne sont pas optimales. Cela freine l’innovation et la remise en question.
4/ L’ancrage
La première information reçue influence fortement la suite de nos jugements. Par exemple, si un investisseur entend d’abord qu’une start-up “vaut 10 millions”, il aura du mal à s’en détacher, même si les données réelles indiquent un chiffre inférieur.
5/ L’effet de halo
Un seul trait positif (charisme, succès passé) peut fausser l’évaluation globale d’une personne ou d’un projet. Reconnaître ces biais ne suffit pas à les éliminer, mais cela permet déjà de s’en méfier et de mettre en place des garde-fous.
Décider dans l’incertitude : le rôle des émotions
Les sciences cognitives rappellent une vérité essentielle : les émotions ne sont pas les ennemies de la décision, elles en sont le moteur.
Les travaux du neurologue Antonio Damasio ont montré que des patients privés de certaines zones cérébrales liées aux émotions n’arrivaient plus à prendre de décisions, même simples. Les émotions fournissent un signal rapide sur ce qui compte pour nous, elles orientent l’intuition.
Pour un dirigeant, il ne s’agit donc pas de bannir les émotions, mais de les apprivoiser : savoir reconnaître quand la peur nous paralyse inutilement, quand l’enthousiasme nous aveugle, ou quand une « intuition » est en réalité une émotion déguisée.
Comment les sciences cognitives peuvent aider les dirigeants
Concrètement, que peut en tirer un chef d’entreprise dans son quotidien ? Voici quelques pistes :
1/ Structurer la prise de décision
Mettre en place des processus de décision (check-lists, matrices, grilles de critères) permet de contrebalancer les biais. Cela ne supprime pas l’intuition, mais l’encadre.
2/ Créer des contre-pouvoirs internes
Encourager la contradiction au sein de l’équipe est un bon moyen de déjouer le biais de confirmation. Certaines entreprises nomment même un “avocat du diable” chargé de challenger chaque décision stratégique.
3/ Diversifier les points de vue
Les biais cognitifs se renforcent dans des environnements homogènes. Une équipe dirigeante diversifiée en profils, expériences et cultures réduit le risque d’angle mort.
4/ S’entraîner à la métacognition
La métacognition, c’est la capacité à observer ses propres pensées. Concrètement : prendre du recul sur son raisonnement, se demander « Pourquoi est-ce que je crois ça ? Quelles preuves me manquent ? ». Les dirigeants qui cultivent cette réflexivité améliorent la qualité de leurs choix.
5/ Gérer son énergie mentale
La science a montré que notre capacité de décision est liée à l’état de fatigue. Après une journée chargée, nous sommes plus vulnérables aux automatismes et au statu quo. Planifier les décisions importantes dans des moments de fraîcheur cognitive est un atout sous-estimé.
Neurosciences et leadership : vers un dirigeant « augmenté » ?
Au-delà des biais, les recherches en neurosciences ouvrent de nouvelles perspectives.
D’abord sur la plasticité cérébrale, notre cerveau se reconfigure en permanence. Un dirigeant peut donc développer sa capacité de concentration, sa gestion émotionnelle, son écoute active.
Ensuite sur la prise de décision collective : les études montrent que le cerveau libère de l’ocytocine (hormone du lien social) lorsqu’il perçoit de la confiance. Un leader capable de créer un climat de sécurité psychologique améliore la qualité des décisions de son équipe.
Enfin sur la prise de recul. La méditation de pleine conscience, validée scientifiquement, aide à réduire l’impulsivité et à renforcer la clarté mentale. De plus en plus de dirigeants l’adoptent.
Ces pratiques ne sont pas des gadgets de développement personnel, mais de véritables investissements dans l’“hygiène cognitive” du leadership.
Les limites : attention à la surinterprétation
Les sciences cognitives ne sont pas une baguette magique. Il existe une tentation de surinterpréter les découvertes neuroscientifiques pour en tirer des recettes toutes faites.
- Non, un dirigeant ne peut pas “lire dans le cerveau” de ses collaborateurs.
- Non, il n’existe pas de “profil cognitif parfait” pour réussir.
- Oui, les biais restent présents, même chez les experts.
La bonne approche consiste à utiliser ces connaissances comme un outil de lucidité, pas comme une croyance absolue.
Trois conseils pratiques pour les dirigeants
Pour terminer, voici trois leviers simples à mettre en œuvre :
- Prendre le temps de décider : distinguer les décisions urgentes de celles qui méritent une réflexion collective.
- Documenter les choix : écrire pourquoi on a pris telle décision permet, a posteriori, de détecter les biais qui ont joué.
- Cultiver l’humilité cognitive : accepter que notre cerveau n’est pas infaillible et s’entourer de garde-fous humains et méthodologiques.