De plus en plus de structures en France développent des démarches opérationnelles pour intégrer durablement des personnes au fonctionnement cognitif atypique : trouble du spectre de l’autisme, troubles DYS, TDAH, haut potentiel. Il ne s’agit pas d’ajustements ponctuels, mais de repenser certains fondamentaux de l’organisation du travail pour permettre à chacun de contribuer pleinement, sans sur-adaptation permanente. L’inclusion des collaborateurs neuro-atypiques devient alors un levier d’efficacité durable autant qu’un principe d’équité.
Recruter autrement, sans sacrifier l’exigence
L’entretien d’embauche en face à face reste un filtre difficile pour des profils dont les compétences techniques ne s’expriment pas dans l’interaction orale. Ce format, très codifié, valorise souvent les aptitudes relationnelles plus que les capacités opérationnelles réelles. Pour y répondre, plusieurs entreprises françaises adoptent des formats alternatifs : test métier à distance, échanges écrits, entretiens asynchrones ou scénarios à résoudre.
À la MAIF, les candidatures à certains postes sont évaluées via des mises en situation pratiques. Ce dispositif permet d’éliminer les biais liés à la communication non verbale, sans abaisser le niveau de sélection. Il en résulte une évaluation plus juste des compétences réellement mobilisables dans la fonction. La démarche permet aussi de révéler des profils qui auraient été écartés par des critères implicites, non pertinents pour la mission.
Concevoir un environnement de travail plus stable
Les environnements bruyants, les interruptions constantes ou la surcharge visuelle peuvent créer un véritable inconfort pour des collaborateurs avec TSA ou TDAH. Ces sources de surcharge cognitive ralentissent la concentration, accentuent la fatigue et dégradent la performance. Réduire ces facteurs de stress ne demande pas de transformations massives : des horaires réservés à la concentration, des zones sans sollicitation ou des outils de signalement du besoin de calme suffisent.
À la SNCF, dans plusieurs unités techniques, des plages horaires “silencieuses” ont été instaurées, où les interruptions sont réduites à l’essentiel. Ce protocole améliore la concentration et limite les effets de saturation mentale, y compris chez les collaborateurs neurotypiques. L’organisation d’espaces de repli, même temporaires, peut également jouer un rôle important dans le maintien de la qualité de travail sur la durée.
Expliciter les règles implicites du travail en équipe
L’entreprise fonctionne souvent sur des codes implicites : hiérarchie informelle, non-dits, rituels sociaux non verbalisés. Pour les profils qui ne captent pas spontanément ces signaux, ces flous nuisent à la lisibilité des attentes et génèrent un sentiment d’exclusion. Clarifier les règles de fonctionnement évite l’incompréhension et améliore l’autonomie de chacun.
Orange a mis en place une formalisation des règles de fonctionnement collectif : fréquence et mode de feedback, canaux de communication, habitudes d’équipe. Ce cadre clair bénéficie à l’ensemble du collectif, en clarifiant les attentes sans devoir les deviner. C’est aussi une manière d’instaurer des standards partagés sans que l’on ait à naviguer en permanence dans des interprétations personnelles.
Offrir un accès discret aux adaptations nécessaires
La peur d’être identifié ou stigmatisé empêche de nombreux salariés de formuler une demande d’aménagement. Cette retenue est encore plus marquée chez les collaborateurs qui ne disposent pas d’un diagnostic formel, ou qui ne souhaitent pas médicaliser leur rapport au travail. Pour y répondre, des entreprises permettent un échange confidentiel avec un référent dédié, sans obligation de passer par la hiérarchie directe ni de justifier médicalement les besoins exprimés.
Chez Thales, des référents diversité cognitive jouent ce rôle. Ils écoutent, ajustent, coordonnent en interne, tout en garantissant la confidentialité. Ce canal parallèle permet de débloquer de nombreuses situations de manière discrète et efficace. Il crée un espace neutre où la parole peut circuler sans crainte de jugement ou de répercussion sur l’évolution professionnelle.
Reconnaître des compétences sous-utilisées sans les figer
La pensée en arborescence, l’endurance cognitive ou le goût du détail sont parfois des atouts dans des missions précises. Ces aptitudes spécifiques peuvent devenir de vrais leviers d’excellence, si elles sont repérées et affectées à bon escient. Valoriser ces capacités sans assigner l’individu à une seule tâche est un équilibre délicat. L’enjeu est d’adapter le périmètre sans limiter l’évolution possible.
Dans les équipes data de Carrefour ou chez Safran, des collaborateurs affectés à des tâches d’analyse répétitive ont été choisis sur la base de préférences exprimées. Ce choix volontaire évite l’instrumentalisation, tout en exploitant au mieux les points forts des personnes concernées. Il permet également à l’entreprise de se doter de compétences rares, à forte valeur ajoutée, dans des missions souvent négligées.
Former à l’ajustement, pas au repérage
Les managers n’ont pas à identifier un profil atypique ni à le diagnostiquer. Leur rôle est de créer un cadre souple, lisible, et de réagir aux signaux faibles : retrait progressif, fatigue inhabituelle, difficulté dans les interactions ou les priorisations. Pour cela, des formations existent sur la diversité cognitive, axées sur des situations concrètes de gestion d’équipe.
Accenture France a lancé un programme de sensibilisation destiné aux encadrants, avec des scénarios de gestion réels. Ces modules apprennent à décoder des difficultés relationnelles ou d’organisation sans interprétation médicale, et à adapter les consignes ou rythmes de travail. Le but est d’outiller les encadrants, pas de les transformer en experts du sujet, mais en facilitateurs.
Proposer des aménagements universels
De nombreuses personnes ne sont pas diagnostiquées ou choisissent de ne pas faire état de leur fonctionnement atypique. L’entreprise ne doit donc pas attendre de demande individuelle pour agir. Il est plus efficace de généraliser certaines pratiques utiles à tous : compte-rendus systématiques après réunion, organisation visuelle des tâches, limitation des interruptions.
Chez Ubisoft, au sein d’équipes techniques spécifiques, chaque réunion donne lieu à une synthèse formelle. Cette pratique améliore la mémorisation, favorise l’engagement et réduit les malentendus, sans cibler un type de profil en particulier. Des outils comme les plannings visuels partagés, ou les canaux de communication asynchrones, complètent cet environnement plus lisible pour tous.