En 2026, la gestion des compétences n’est plus une préoccupation marginale dévolue uniquement aux ressources humaines. C’est devenu une question de survie pour les sociétés. Les talents progressent plus rapidement que les structures organisationnelles elles-mêmes. Il ne suffit plus de recruter ou de former : il est nécessaire d’anticiper, de s’adapter et parfois de remettre en doute des convictions. Pour les leaders, la question primordiale n’est plus « possédons-nous les compétences adéquates actuellement ? », mais plutôt « serons-nous en mesure de les avoir à l’avenir ? »
Une pénurie de compétences qui s’installe
Les données parlent d’elles-mêmes. D’après le rapport sur l’avenir de l’emploi 2025 du Forum Économique Mondial, 44 % des aptitudes actuelles des employés connaîtront d’importants changements d’ici à 2027. Parallèlement, 60 % des sociétés affirment rencontrer des problèmes pour dénicher les profils adéquats, quel que soit le secteur.
Actuellement, tous les secteurs sont concernés par cette pénurie, pas uniquement le numérique ou la technique. D’après France Stratégie (2024), presque la moitié des leaders français voient le déficit de compétences comme un obstacle évident à leur expansion. Il est donc devenu important de gérer les compétences pour garantir la continuité et l’efficacité.
La compétence : un mouvement constant
Les logiques traditionnelles basées sur les postes et les descriptions de fonctions touchent désormais leurs limites. Les compétences sont changeantes, polyvalentes et parfois mixtes.
Selon le rapport LinkedIn Workplace Learning Report 2025, 89 % des dirigeants estiment que la capacité d’apprendre est la compétence primordiale, surpassant même l’expertise technique pure. Il est devenu crucial pour rester compétitif d’avoir des employés capables de s’adapter rapidement et de changer de fonction.
Pour les leaders, c’est une transformation de la perspective vis-à-vis des équipes : il ne s’agit plus uniquement de gérer ce qu’elles sont capables de faire, mais également ce qu’elles peuvent apprendre.
Du recrutement à la mobilité interne
Plutôt que de chercher des compétences rares à l’extérieur, les entreprises misent de plus en plus sur le développement interne.
Selon Deloitte Global Human Capital Trends 2025, 65 % des entreprises qui investissent dans la mobilité interne réduisent leurs coûts de recrutement tout en renforçant l’engagement des salariés.
Pourtant, beaucoup peinent encore à identifier les talents réels de leurs équipes, au-delà des intitulés de poste. La mobilité interne n’est efficace que lorsqu’elle est pilotée avec précision et stratégie.
Les soft skills, un vrai levier
Il ne suffit plus d’avoir des compétences techniques. Dans des contextes complexes et instables, l’aptitude à travailler en équipe, à dialoguer, à naviguer dans l’incertitude ou à trancher s’avère primordiale.
D’après McKinsey (2025), les entreprises qui accordent autant d’importance aux compétences relationnelles qu’aux compétences techniques affichent une performance opérationnelle supérieure de 20 % par rapport à la moyenne de leur domaine.
L’enjeu pour les responsables est de repérer ces aptitudes cachées et de les mettre en œuvre concrètement, en adéquation avec les exigences opérationnelles.
Former autrement : du concret avant tout
La formation n’est plus seulement une obligation réglementaire. Elle devient stratégique, mais à condition de repenser ses méthodes. Selon PwC Workforce Survey 2024, 74 % des salariés estiment que les formations sont trop éloignées de leurs besoins réels. Les entreprises qui réussissent privilégient :
- le learning on the job,
- le mentorat,
- les communautés de pratique,
- les parcours personnalisés.
Former n’est plus accumuler des heures, c’est créer des situations d’apprentissage concrètes et utiles.
Le rôle clé du dirigeant
Les RH seules ne peuvent pas porter la stratégie compétences. Selon Gallup (2024), les organisations où les managers participent activement au développement des talents affichent un taux d’engagement supérieur de 30 %.
Le dirigeant devient le garant d’une vision des compétences alignée avec la stratégie de l’entreprise. Il doit arbitrer, prioriser et accepter d’investir, même lorsque les résultats sont progressifs.
Compétences et fidélisation
Investir dans les compétences, c’est aussi fidéliser les talents. Selon LinkedIn (2025), 94 % des salariés resteraient plus longtemps dans une entreprise qui développe réellement leurs compétences.
Ne pas offrir de perspectives d’évolution pousse souvent les talents vers la sortie. À l’inverse, une entreprise capable de proposer des trajectoires claires, même non linéaires, renforce son attractivité et son image.
Anticiper plutôt que subir
La gestion prévisionnelle des compétences se réinvente en 2026. Les entreprises les plus matures croisent :
- les données économiques,
- l’évolution des métiers,
- les aspirations des collaborateurs.
Selon BCG (2025), celles qui adoptent une approche proactive des compétences sont 2,5 fois plus susceptibles d’atteindre leurs objectifs stratégiques.