Dans les entreprises, quelque chose a changé. Pas brutalement, mais profondément. Les réunions se succèdent, les outils collaboratifs se multiplient, les tableaux de bord s’affinent… et pourtant, un malaise persiste. Les équipes sont là, le travail avance, mais l’élan collectif semble parfois fragile, presque précaire.
Le management est au cœur de cette tension. Longtemps pensé comme un levier de contrôle et d’optimisation, il est aujourd’hui sommé de jouer un rôle bien plus complexe : maintenir la cohésion dans un monde du travail fragmenté, incertain, émotionnellement chargé.
Un engagement en recul, une attente accrue envers les managers
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. En 2025, seuls 23 % des salariés dans le monde se déclarent réellement engagés dans leur travail, tandis que 62 % se disent désengagés, selon le dernier rapport Gallup. Ce décrochage n’est pas anecdotique : il pèse directement sur la performance, l’innovation et la fidélisation.
Dans ce contexte, le manager direct devient une figure centrale. Gallup estime que jusqu’à 70 % de la variation de l’engagement d’une équipe dépend de la qualité du management de proximité. Autrement dit, ce n’est plus la stratégie globale ou la marque employeur qui font la différence au quotidien, mais la relation immédiate avec celui ou celle qui organise le travail.
Cette responsabilité accrue s’accompagne d’une pression forte. 41 % des managers déclarent être en situation de stress élevé ou de fatigue chronique, un taux supérieur à celui des non-managers. Le manager n’est plus seulement un relais, il est devenu un amortisseur.
Le contrôle ne rassure plus
Face à l’incertitude, certaines organisations ont tenté de renforcer le contrôle. Plus de reporting, plus d’indicateurs, plus d’outils de suivi. Mais cette réponse montre rapidement ses limites.
Selon le Microsoft Work Trend Index 2025, 74 % des salariés en environnement hybride se disent plus performants lorsque la confiance prime sur le contrôle. À l’inverse, 38 % des managers reconnaissent avoir renforcé les dispositifs de surveillance depuis la généralisation du télétravail, révélant un décalage persistant entre attentes managériales et vécus salariés.
Le contrôle rassure parfois celui qui l’exerce, mais il érode progressivement l’autonomie et la responsabilité. Le management contemporain l’apprend à ses dépens : on ne pilote plus une équipe dispersée comme on surveillait un plateau de bureaux.
Manager, c’est désormais gérer une charge émotionnelle
Longtemps tenue à distance, la dimension émotionnelle du travail s’impose aujourd’hui dans le quotidien des organisations. Fatigue, anxiété, perte de repères, mais aussi quête de reconnaissance et de sens traversent les équipes.
En 2025, un salarié sur quatre estime que son travail a un impact négatif sur sa santé mentale, selon l’Organisation internationale du travail et l’OMS. Cette réalité place les managers dans une position délicate : ils ne sont ni thérapeutes ni assistants sociaux, mais ils ne peuvent plus ignorer les signaux de fragilité.
Les attentes évoluent. 58 % des salariés européens déclarent attendre avant tout de leur manager des capacités d’écoute et de compréhension humaine, devant même l’expertise technique (Eurofound, 2025). Le management devient un travail d’attention, de régulation, parfois de réparation.
Décider sans certitude, expliquer davantage
Autre transformation majeure : la décision. Les cycles économiques se raccourcissent, les informations sont souvent incomplètes, les marges de manœuvre réduites. Attendre d’avoir toutes les données n’est plus réaliste.
Les managers les plus solides sont ceux qui acceptent de décider dans l’incertitude, puis d’ajuster. Ils expliquent leurs choix, partagent les contraintes, rendent visibles les arbitrages. Cette transparence n’affaiblit pas leur légitimité, elle la renforce.
Les données le confirment : les organisations fondées sur des objectifs clairs plutôt que sur le temps de présence affichent une productivité supérieure de 21 % (MIT Sloan / McKinsey Global Institute, 2025). La clarté vaut mieux que la surveillance.
Le lien managérial comme facteur de fidélisation
Quand les salariés quittent une entreprise, ce n’est pas toujours pour un salaire plus élevé. En 2025, 45 % des départs volontaires sont directement liés à la relation avec le manager, devant la rémunération (LinkedIn Workplace Learning Report).
À l’inverse, 7 salariés sur 10 déclarent rester plus longtemps dans une organisation où le management est perçu comme juste, cohérent et respectueux, même en période d’incertitude économique (PwC, 2025). Le manager devient un facteur de stabilité, parfois le dernier point d’ancrage dans un environnement mouvant.
Un management plus sobre, mais plus exigeant
Le management d’aujourd’hui n’est ni héroïque ni spectaculaire. Il est plus discret, plus ancré dans le réel, mais aussi plus exigeant. Il demande de la cohérence, de la constance et une capacité à tenir dans la durée.
Les entreprises qui investissent dans la formation managériale continue constatent une hausse moyenne de 24 % de la satisfaction collaborateurs (Deloitte, 2025). Non pas parce que les managers deviennent parfaits, mais parce qu’ils deviennent plus lisibles, plus justes, plus solides.
Diriger ne consiste plus à contrôler chaque geste. Il s’agit désormais de tenir ensemble :
- les individus,
- les contraintes,
- les émotions et les objectifs.
Un travail souvent invisible, rarement valorisé, mais absolument décisif.