Interview de Roger Beille, Cofondateur de Cash express
Vous avez un parcours assez atypique pour un entrepreneur. Racontez-nous comment vous êtes arrivé à l’entrepreneuriat.
Je suis un vrai autodidacte. J’ai démarré ma vie professionnelle à 14 ans en me spécialisant dans le dépannage de télé-radio. à 18 ans je suis entré en tant que plus jeune cheminot de France à la SNCF. Ensuite, j’ai fait mes premiers pas dans le monde du commerce en devenant chef de rayon chez Metro. J’ai gravi les échelons dans la grande distribution jusqu’au jour où, un peu avant mes 40 ans, j’ai souhaité avoir un peu plus de liberté dans ma vie professionnelle. Alors j’ai trouvé un grand supermarché au bord du dépôt de bilan et qui avait des dettes colossales, et l’ai racheté pour 1 franc symbolique.
N’était-ce pas un peu risqué de reprendre une entreprise en difficultés alors même que c’était votre première expérience entrepreneuriale ?
Oui, tout à fait ! Mais je pense que pour entreprendre, il faut de toute façon être un peu téméraire, et même limite inconséquent ! Mais je n’avais aucun capital et c’était la seule solution qui s’offrait à moi pour entreprendre. Je me suis dit qu’après tout je n’avais rien, alors je ne risquais rien… Sauf qu’en rachetant l’entreprise, je faisais aussi l’acquisition du passif, donc des dettes. Heureusement, en 4 ans nous avons triplé le chiffre d’affaires du supermarché, juste en appliquant correctement les règles de base du commerce.
Puis vous avez cédé ce supermarché qui était devenu très rentable. Pourquoi ?
Tenir un supermarché demande un investissement humain énorme. Au bout de 4 ans, je me suis posé et j’en suis arrivé à la conclusion que mon objectif n’était pas d’être le plus riche du cimetière ! Alors j’ai cédé à un prix très intéressant le supermarché au groupe Carrefour dont j’étais franchisé. Ma première décision a été de prendre trois ans de vacances ! Pendant ces années sabbatiques, je n’ai rien fait d’extraordinaire. J’ai juste fait toutes ces petites choses simples que je n’avais plus eu le temps de faire, j’ai pris le temps de vivre. Puis, au bout de trois ans, j’ai repris la vie active.
Pourquoi ? était-ce une nécessité financière ?
Non, en fait j’avais suffisamment d’argent pour vivre de façon confortable, sans non plus être riche, jusqu’à la fin de ma vie. Mais j’ai été un peu poussé par ma famille. Alors j’ai créé un pressing Clean Discount en tant que pur investisseur, sans m’en occuper. Parallèlement, je suis devenu franchisé de l’enseigne Cash Converters.
L’enseigne Cash Converters n’a pas tardé à connaître alors des difficultés ?
Oui, je suis arrivé en 1998 et, dès 1999, nous avons commencé à sentir les premières secousses. En 2000, la master franchise française de l’enseigne est partie en liquidation judiciaire. Ses difficultés étaient dues au fait qu’il n’y avait pas assez de soutien de la part du franchiseur pour qui nos franchises ne représentaient qu’un bon moyen de ramasser des royalties. Ce qui a provoqué la déconfiture complète est une opération boursière qui a été mal gérée, puis la parution d’un article dans Les echos dénonçant les dérives du système Cash Converters.
Comment avez-vous réagi à cette liquidation de votre franchiseur ?
Il a fallu rebondir… Cela n’a pas été facile, car avec les autres franchisés nous nous sentions comme orphelins. Alors j’ai réuni une quinzaine d’autres franchisés et je leur ai tout simplement proposé de créer une nouvelle enseigne, Cash Express. Je pensais sincèrement qu’il valait mieux que nous nous regroupions afin d’être plus forts tous ensemble, plutôt que de nous lamenter chacun de notre côté. Nous avons donc créé une SAS à 15 associés et j’en suis devenu le président. Pendant trois ans nous avons professionnalisé notre métier, apporté des outils beaucoup plus performants, revu notre politique commerciale, mis en place une nouvelle communication… Et quand nous avons estimé que le concept était finalisé, nous avons décidé de le dupliquer.
En 2005, nous avons lancé la franchise. Aujourd’hui, nous avons plus de 100 magasins.
Pourquoi avoir choisi de ne pas laisser tomber un concept qui venait pourtant de connaître une liquidation judiciaire ?
Parce que nous avions quand même les magasins physiques, il y avait le savoir-faire, notre clientèle, les fonds de commerce ; ça représentait une certaine valeur. Et puis changer de métier ce n’est pas facile. Nous pensions malgré tout que le business model était bon et que le concept avait un fort potentiel de développement. Nous n’avions pas tort… Si, à l’époque, les gens avaient encore quelques réticences à acheter des produits d’occasion, avec l’arrivée de la crise, les modes de consommation ont été bousculés. Les gens ont remis en question leur façon même de consommer. La crise a basculé les projecteurs sur nous.
Avant d’être franchiseur vous avez été vous-même un franchisé. Que vous a apporté cette expérience ?
L’avantage quand on a été franchisé et qu’on devient franchiseur est qu’on sait exactement ce qu’il ne faut pas faire en tant que franchiseur ! On a pu ressentir soi-même l’attente qu’ont les franchisés vis-à-vis de leur franchiseur. On ne sait pas vraiment quoi faire, mais on sait quoi ne pas faire !
Que retenez-vous aujourd’hui de vos débuts dans le monde ouvrier ?
Le monde ouvrier est un milieu simple, où il n’y a pas beaucoup d’égoïsme et où l’on trouve beaucoup de solidarité. Je me suis imprégné de cet état d’esprit que j’essaie d’impulser dans le réseau. C’est un vrai défi car, dans une entreprise, il est question d’argent, et l’argent a plutôt tendance à séparer les hommes qu’à les réunir… Mais j’essaie de concrétiser cet esprit de solidarité en prenant par exemple toutes les grandes décisions avec des représentants des magasins, pour ne pas prendre d’options qui pourraient nuire d’une façon ou d’une autre aux franchisés. La clé de notre succès est peut-être que nous privilégions avant tout la rentabilité de nos franchisés.