Le changement dépend de plusieurs facteurs et circonstances. Certains sont prévisibles. Il suffit de regarder les évolutions technologiques : ce qui a le vent en poupe aujourd’hui sera vite obsolète. On peut donc imaginer différents scénarios. Le plus difficile à manager reste l’impact sur les collaborateurs, qui devront s’adapter, se former, ou être secondés et remplacés par l’intelligence artificielle et les machines.
D’autres changements majeurs, comme la crise sanitaire et ses répercussions à long terme, se projettent différemment. On peut les imaginer en se référant à l’histoire, aux expériences passées ou à la science-fiction. Pourtant, entre la fiction et la réalité, il existe toujours un gap.
Depuis plusieurs décennies, les sociologues et les économistes se sont penchés sur la meilleure manière d’appréhender le changement et de préparer les équipes. L’humain est au centre de tout changement et l’ignorer conduit une entreprise à inspirer la méfiance.
Les grandes approches théoriques de la conduite du changement
Il existe plusieurs approches, définies par David Autissier dans son livre La boîte à outils du changement, dont vous trouverez les références ci-contre :
1/ L’approche sociologique de Lewin (1950)
Les résistances au changement peuvent être levées par un travail de préparation consistant à faire dialoguer les membres des groupes concernés sur les modalités d’application du changement. Lewin distingue 3 étapes : la remise en question des normes et comportements habituels, l’expérimentation de nouveaux process, l’intégration des nouvelles pratiques.
2/ L’approche instrumentale de Kanter (1970 – 1980)
Kanter, Stein et Jick ont proposé des leviers d’accompagnement du changement tels que la communication ou la formation. Ils ont classé ces leviers dans une suite chronologique appelée la roue du changement.
3/ L’approche managériale de Kotter (1990 – 2000)
La réussite d’un changement passe par la mobilisation des managers et leur engagement. Il préconise de former les managers à leur rôle d’agent du changement au travers de son modèle afin qu’ils soient des relais du changement.
- Focus méthodologique : Les 8 étapes du changement de Kotter
4/ L’approche collaborative et internalisée (années 2000 à 2020)
La relative réussite des démarches instrumentales, les projets digitaux et les impératifs d’innovation ont montré l’intérêt des démarches de co-construction et le fait d’internaliser la compétence du changement.
Du changement à la transformation globale : la vision 2026
L’approche transformation pour une vision macro aujourd’hui
La gestion du changement, pensée pour accompagner un changement de manière micro, se complète désormais par la gestion de la transformation. Celle-ci vise à s’assurer de l’ancrage profond des projets, de leur agilité face aux disruptions et de leur cohérence stratégique.
Conçu notamment par David Autissier et Jean-Michel Moutot, ce dernier paradigme repose sur un modèle en 3 phases :
- Définir : cette phase a lieu en amont. Elle permet d’expliciter le changement auprès des acteurs de l’entreprise afin qu’ils connaissent leur rôle et puissent se l’approprier.
- Expérimenter : cette phase se compose d’un cycle d’ateliers et d’un cycle de pilotage. Les salariés expérimentent diverses pratiques au cours d’ateliers participatifs. On mène ensuite des enquêtes pour valider les pratiques les plus adaptées.
- Ancrer : cette phase comprend majoritairement le suivi des projets de transformation au sein de l’entreprise. Elle vise l’adoption durable des nouveaux modes de travail et la mesure des impacts réels dans l’organisation.
Il existe toujours une part d’inconnu dans le changement, même si l’on cherche constamment à le théoriser.