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Groupe Mousset : Un groupe familial basé sur de belles valeurs sportives !

Frédéric LEBLANC, PDG Groupe Mousset

Interview de Frédéric Leblanc, entrepreneur vendéen, qualifié aux championnats du monde IRONMAN 70.3 qui se surpasse et insuffle une véritable émulation à ses équipes notamment grâce au sport.

Quel a été votre parcours jusqu’à votre arrivée au sein du groupe en 1992 ?

Mon parcours est assez simple et rapide. Je vais jusqu’en CAP et je suis plutôt mauvais élève. Je n’aime pas l’école et je m’embête sur ses bancs. Je la quitte à l’âge de 16 ans et demi. Je fais des préparations militaires dont une terre et une parachutiste. Je m’engage dans l’armée très jeune puisque je devance l’appel et à 17 ans et demi et je me retrouve sous les drapeaux. Je pars dans un régiment d’élite et je me spécialise sur des missions à l’étranger. Une de mes premières missions se déroule au Liban en 1984. J’ai alors un engagement de cinq ans dans la FAR (force d’action rapide, ndlr) que j’écourte au bout de trois pour me marier et m’engager dans la vie professionnelle. Dès que je sors de l’armée, et pendant 2 ans, je travaille avec mes parents qui ont une marbrerie. J’essaye de développer l’activité avec eux mais nous nous quittons un peu fâchés car nous ne nous entendons pas.

On est alors en 1991 ?

À peu près, puisque c’est le moment où je rentre dans un abattoir de volailles pour conduire un camion, ce que je peux faire grâce à mes permis militaires. En 1992, Gaston Dessein vend son abattoir à Doux, le leader de la volaille à l’époque, et ce dernier externalise son transport à MOUSSET. Je fais partie du transfert et je rencontre Jean-Michel Mousset qui m’embauche comme conducteur. C’est un des premiers sites d’AVILOG, qui en est à ses débuts.

De 1992 jusqu’en 2011, vous progressez au sein de la société ?

En effet ! De conducteur, je passe manager de site. Je développe alors beaucoup l’activité sur le nord de la France, mais aussi sur le centre et toutes les régions de France puisque Doux rencontre une forte progression. J’accompagne cette croissance et je passe par toutes les fonctions : conducteur, manager, directeur, directeur régional, directeur général. Je bâtis avec Jean-Michel MOUSSET une société qui est la locomotive du groupe. En 2011, quand je prends la présidence, AVILOG pèse 80 % du chiffre d’affaires de l’entreprise et 100 % de sa rentabilité.

De 2011 à aujourd’hui, quelles ont été les grandes évolutions du groupe ?

En 2011, je prends la direction et nous réalisons alors 80 millions d’euros de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, nous allons consolider 300 millions d’euros en 2022 et 370 millions d’euros en 2023. Nous avons surtout bâti et équilibré les axes stratégiques puisque de 80 % en cour de ferme, nous sommes à 50 % aujourd’hui et 50 % en transport industriel et frigorifique. Nous avons partagé les risques en équilibrant les activités.

Qu’est-ce qui vous a poussé à vouloir participer au championnat du monde d’Ironman ?

Il y a six ans, j’ai découvert le triathlon via le Triathlon des Entreprises aux Sables d’Olonne. Il s’agit d’un évènement qui réunit les collaborateurs de nombreuses entreprises vendéennes. Ces derniers se partagent les épreuves : la nage, le vélo et la course à pied. En l’occurrence, je rentre dans une équipe et j’assure la nage. Je peine vraiment à faire 300 mètres en mer et je me surprends à être en difficulté alors que je suis sportif. C’est le déclic ! Je me lance dans le triathlon avec mes collaborateurs et j’impulse dans l’entreprise la culture et la dynamique du sport. J’ai commencé par l’ Ironman 70.3, et cette année, j’ai la chance de faire un podium et de me qualifier pour le championnat du monde.

Qu’est-ce qui fait que vous adorez ce sport en particulier ?

Ce sport est déjà très équilibré dans les épreuves puisqu’on réalise trois épreuves qui n’ont rien à voir les unes avec les autres. Il y a la nage, le plus souvent en mer, qui est très spécifique et très technique ; le vélo, qui demande une force et un talent particuliers ; et enfin la course à pied qui n’a rien à voir avec les deux premières disciplines. Ce sont trois sports très équilibrés et complémentaires. Le triathlon requiert une résilience importante pour obtenir des résultats. C’est un sport très inspirant qui me permet de faire le lien avec les problématiques et les enjeux de l’entreprise.

Je suppose que vous encouragez la démarche auprès des collaborateurs également ?

Nous avons beaucoup de collaborateurs qui participent. Je me suis qualifié au championnat du monde, mais je ne suis pas le seul puisque j’ai un collaborateur qui s’est également qualifié. Pour vous donner un exemple, lors du dernier IRONMAN 70.3 des Sables d’Olonne, 35 collaborateurs étaient sur la ligne de départ, ce qui est considérable ! À Tanger, le jour où je me qualifie, nous sommes six représentants du Groupe MOUSSET et deux à nous qualifier. C’était un weekend magnifique !

Est-ce que vous voyez des valeurs communes entre ce sport et votre entreprise ?

Évidemment ! J’ai parlé de la résilience mais il y a aussi la notion d’ « objectif ». Faire de l’Ironman, c’est aussi s’en fixer de très élevés. C’est aussi se faire mal, être dans l’inconfort, profiter et s’enthousiasmer de la réussite. Il se passe la même chose dans l’entreprise. Nous sommes vraiment dans un sport qui nous permet de nous projeter. La multidisciplinarité correspond bien aussi à l’entreprise. Le triathlon, c’est trois sports. Au sein de l’entreprise, nous sommes sur plus de trois axes stratégiques aujourd’hui – nous en comptons cinq – mais la problématique est exactement la même : gérer la performance sur des activités différentes. C’est vrai que je ne le dis pas, parce que pour moi c’est naturel, mais nous sommes assez atypiques dans le transport. Nous sommes sur cinq métiers différents alors que la majorité des entreprises sont mono-métier. Nous réussissons à faire des métiers différents parce que, justement, nous capitalisons sur le savoir-faire de chacun, sur les talents de tous. C’est transposable dans le sport, notamment dans le triathlon.

Je suppose que cela fait vraiment partie d’une recommandation de l’entreprise de faire du sport ?
Cela rentre dans le cadre d’une politique RSE. Notre politique en la matière est tournée énormément vers l’innovation sociale et plus particulièrement vers la santé du collaborateur. Nous sommes sur des métiers compliqués, difficiles, avec de la pénibilité. C’est pour cela que quand vous venez au siège, vous y trouvez une salle de sport de niveau professionnel. Le Groupe Mousset participe également aux abonnements de nos collaborateurs à une salle de sport. Nous collaborons aussi avec des coachs sportifs. Nos collaborateurs ont accès gratuitement aux services d’une diététicienne ou encore d’une hypnothérapeute. Nous occupons vraiment ce créneau-là et nous soutenons énormément d’associations sportives dans lesquelles sont impliqués nos collaborateurs. Nous sommes installés sur 160 sites en France, souvent en milieu rural, c’est donc important pour nous de soutenir les associations sportives locales. Cela permet de créer du lien social et de prendre part au tissu économique. Cela prend différentes formes, mais c’est vrai que le sport a une très grande importance dans l’entreprise. Nous avons lancé un challenge en 2023. Les collaborateurs du Groupe qui m’accompagneront sur trois half Ironman partiront avec moi pour une 4ème épreuve dans une très belle destination. Le challenge est lancé, je vois des collaborateurs qui se mettent au triathlon, qui se mettent au sport et c’est génial. Promouvoir le sport dans l’entreprise, c’est aussi prévenir certaines maladies comme le mal de dos etc., donc le sport est vraiment dynamisant en entreprise. La notion d’objectifs est très importante en entreprise, le sport permet d’encore mieux l’appréhender.

Comment bien préparer 2023, justement ?

A titre personnel, aujourd’hui, je suis sur un petit nuage parce que je suis qualifié aux championnats du monde en Finlande au mois d’août prochain. 2023 va être consacrée à cette ultime épreuve et à la réalisation des IRONMAN 70.3 de Dubaï et des Sables d’Olonne. En 2024, je me projette sur du full Ironman. Côté entreprise, nous venons de faire une acquisition importante. Nous sommes en moyenne sur une croissance externe par an depuis 10 ans. Nous avons une dynamique très forte et nous sommes pratiquement leaders sur l’ensemble de nos axes stratégiques, ce qui nous permet de créer de la valeur et de pouvoir mettre notre politique sociale en œuvre. Notre axe 2023 est de conforter les acquisitions. L’entreprise qui vient d’entrer dans le Groupe réalise 55 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte 400 collaborateurs. Donc en 2023, priorité sera donnée à l’intégration de cette société au sein du Groupe MOUSSET-JETRANSPORTE. Avec du recul, je constate qu’il y a une certaine similitude de trajectoire entre celle l’entreprise et ma trajectoire sportive. En 2011, l’entreprise marchait bien, comptait 900 collaborateurs et réalisait 80 millions d’euros. Aujourd’hui, nous comptons 3 200 collaborateurs et 300 millions d’euros de chiffre d’affaires, 370 millions d’euros l’année prochaine. Je me rends compte que les objectifs d’année en année sont de plus en plus grands, un peu comme ceux que je me fixe personnellement. Au-delà de ma trajectoire, il y a aussi celle des collaborateurs autour de moi. J’en ai énormément qui sont dans cet état d’esprit et qui créent cette dynamique progressive. Nous relevons chaque fois un défi encore un peu plus important. Comme illustration de cette forte imbrication entre la vie professionnelle et le sport, depuis cinq ans, j’emmène une fois par an mon comité de direction élargi en jeûne, évidemment, sur la base du volontariat. Je pars aussi, avec un cercle de proches collaborateurs, en raid VTT, en trek dans le désert etc. indépendamment des Ironman, nous organisons de nombreux challenges sportifs qui jouent un fort rôle de cohésion humaine, et de réflexion collective et personnelle. Quand on marche une semaine dans le désert, il se passe quelque chose quand même ! Il y a une démarche qui est vraiment globale, qui est à la fois physique et presque holistique. Tout cela rejaillit sur le travail et l’état d’esprit des équipes.

Comment arrivez- vous à intégrer toutes ces entreprises ?

Nous arrivons à intégrer ces entreprises parce que nous avons essuyé des plâtres et nous avons appris à intégrer. L’intégration, c’est simple et complexe à la fois. La simplicité, c’est qu’il faut laisser faire. Il faut prendre en compte la culture des entreprises, accueillir le savoir-faire des gens et accepter qu’on nous explique un métier qui est différent du nôtre. Il faut être très humble vis-à-vis des personnes qui intègrent un groupe. La force de notre groupe aujourd’hui, c’est l’addition de ces savoir-faire. Par exemple, si on prend la société que nous venons d’acquérir, qui réalise 55 millions d’euros de chiffre d’affaires et compte 400 personnes. On ne peut que leur reconnaître une grande expertise dans leur métier. Si nous achetons une entreprise, c’est parce que ses membres ont beaucoup de choses à nous apprendre. La création de valeur se fait grâce à cela.

D’ailleurs, quelles sont les valeurs du Groupe Mousset ?

Respect, fiabilité, solidarité et diversité. Ce sont des valeurs qui ont été écrites il y a longtemps déjà et qui sont toujours vraies, plus que jamais, vraies, d’ailleurs. Le Groupe Mousset, au départ, c’est une petite entreprise familiale qui a grandi, portée par une vocation économique et surtout humaine. Évidemment, nous ne sommes pas une entreprise philanthropique, nous devons gagner de l’argent pour nous développer, mais la vocation humaine est très présente. Quand nous parlons de respect, c’est le respect des collaborateurs, de nos clients, des clients de nos clients et des produits.

Il y a un accent particulier sur la diversité ?

La diversité demeure un enjeu majeur. Nous ne recrutons pas sur des CV. Chez nous, nous accueillons vraiment des profils, des personnalités qui vont apporter leur singularité à l’entreprise, que nous allons former. Le savoir-être prime sur le savoir-faire. Je me rappelle bien le moment où nous avons écrit ces valeurs et le moment où je les ai partagées avec mes équipes. Je suis originaire du terrain et j’ai bâti des équipes hétéroclites, venant de toutes les régions de France. Je me suis retrouvé à manager des collaborateurs dans le Sud-Est, dans le Sud-Ouest, dans le nord de la France, dans le centre, dans l’ouest, en Bretagne, etc. Je me suis très vite aperçu que la culture régionale avait une empreinte forte dans le management. Prendre en compte chaque particularité, chaque spécificité et chaque talent dans les équipes nous permet d’avancer plus vite. La genèse de ces valeurs vient de là. Nous sommes sur des métiers très complexes qui nécessitent de la dextérité, et il fallait donc aussi utiliser la promotion interne. La promotion interne, c’est 60 % de l’effectif aujourd’hui chez AVILOG. C’est culturel dans le Groupe Mousset. Cette promotion interne est fondée sur ces valeurs-là. Cette diversité humaine se retrouve aussi dans la construction du groupe parce que ce dernier s’est développé grâce à de la croissance endogène, mais aussi par beaucoup de croissances externes. Je n’aime pas le nom de groupe car on est plutôt, un collectif d’entreprises, qui nous rejoignent au fil du temps avec leur histoire, leur identité, leur métier, leur ancrage territorial et leur culture. Nous sommes réunis sous une bannière qui est jetransporte.com, certes mais chaque entité a sa marque. La diversité se retrouve autant dans nos hommes que dans les entreprises qui composent le Groupe Mousset. Tout à l’heure, vous avez posé la question de comment on faisait pour intégrer les entreprises. Cela commence par garder les marques. Dans toutes les acquisitions que nous avons faites, nous avons gardé le nom de l’entreprise et nous avons profité de la notoriété de celle-ci. Nous n’imposons rien. Jetransporte est venu rassembler avec sa marque employeur, mais chaque société a gardé sa marque d’origine.

Chaque entreprise garde sa culture, si je comprends bien ?

L’intégration se fait progressivement. Par exemple, nous ouvrons le capital aux salariés régulièrement, tous les trois ans. Ceci permet de rendre actionnaires de l’entreprise des salariés qui, progressivement, entrent dans le groupe au fur et à mesure des croissances externes. Il n’y a rien de radical, rien de violent. Tout cela se fait très progressivement. Souvent, les dirigeants restent à la tête des entreprises, d’ailleurs. La majorité des dirigeants sont restés. Nous fonctionnons en centre de profit : chaque société est un centre de profit et 100 % des salariés ont la possibilité d’entrer au capital tous les trois ans. Aujourd’hui, il y a quand même 10 % du capital qui est détenu par les salariés.

Comment avez- vous vécu le fait de grandir aussi rapidement ?

Je ne m’en rends pas trop compte parce que quand un dossier est terminé, je passe au suivant. Nous retrouvons le goût du challenge et la métaphore avec le sport. Dès que j’ai atteint mon objectif, je repars sur un autre et du coup, j’emmène avec moi les équipes. Je bâtis involontairement autour de moi des équipes qui conduisent des projets derrière. Au début, la complexité, c’était d’avoir autour de soi des personnes avec la même philosophie. Avec les années, tout naturellement, elles sont dans cette dynamique-là. Je pense que mon entourage se rend beaucoup plus compte de la dimension qu’a prise le groupe que moi. Je suis comme au premier jour. C’est comme le sport, cela libère beaucoup d’endorphine. Être sur des projets de croissance externe, accueillir de nouvelles équipes ou encore être sur de nouveaux projets métiers, ce sont des challenges au quotidien. Ce n’est pas facile, nous ne sommes pas dans un monde parfait, mais c’est extrêmement riche parce qu’il y a beaucoup de rencontres, nous devons faire « famille », comme j’aime bien le dire. J’aime beaucoup cette expression parce que nous devons nous réunir, nous ne sommes pas identiques mais nous devons aller dans le même sens. C’est extrêmement grisant. Quand vous faites un Ironman, vous avez la boule au ventre au moment de partir à la natation. Vous avez la même sensation la veille d’une acquisition. Je ne dors pas ou je suis anxieux quand je suis sur la ligne de départ. Je ressens presque plus de pression à ce moment que lorsque je rachète une entreprise. C’est incroyable la pression qu’on peut se mettre, et une fois que c’est parti, c’est parti ! Nous nous lançons pour cinq heures et demie de course, pour les plus rapides. Je me dis que c’est pareil dans l’entreprise.

Comment vous arrivez à la gérer, cette pression, justement ?

C’est tout l’inverse de la tranquillité. Nous ne sommes pas une entreprise tranquille, nous sommes dans le mouvement. C’est intéressant, cette analogie avec le sport, car nous sommes dans le mouvement physique et dans la remise en question en permanence. C’est cela qui nous fait avancer ! Pour prendre un exemple, à l’heure où nous nous parlons, nous sommes 300 personnes en Pologne et nous avons reproduit un schéma managérial et un business model identique à celui que nous avions mis en place en France, chez AVILOG. Nous sommes déjà leaders en Pologne sur le business model de la cour de ferme. Ce que je veux dire, c’est que le jour où je suis arrivé en Pologne avec ma valise, je n’avais pas de client mais je voulais y faire quelque chose. Tout était possible ! La devise du Ironman, c’est « Anything is possible », cela colle parfaitement !

Quels sont vos futurs axes de développement ?

Mes objectifs sont d’asseoir les axes stratégiques de façon à devenir incontournable et leader dans chacun d’entre eux. Pourquoi ? Parce que c’est à ce moment-là qu’on crée la valeur. Nos futures acquisitions seront faites dans cette perspective. Je prévois également des développements à l’étranger, notamment au Portugal.

Est-ce qu’il y a un point que je n’ai pas abordé et que vous souhaitez aborder ?

Je voulais parler du mode de management qui est très transverse. Nous l’avons un peu abordé à travers les marques, à travers les centres de profit. Nous avons un mode de management très horizontal, basé sur l’autonomie décisionnelle. Entre un conducteur et moi, il n’y a que deux niveaux. Il y a son manager de site et son directeur de région ou de filiale. Notre histoire montre que c’est simple et efficace. J’ai toujours managé comme cela. Je suis quelqu’un de terrain et je voulais garder cette proximité. Compte tenu de mon parcours, j’ai une relation très forte avec les conducteurs. Ces derniers sont très attentifs à cela. Certes, je ne casse pas les codes managériaux mais cela importe particulièrement pour moi. Ainsi, tous les ans, nous organisons un séminaire stratégique avec un échantillon représentatif de nos conducteurs, c’est-à-dire régions et métiers, soit une trentaine. Pendant deux jours, avec le comité de direction et moi, nous réfléchissons à la stratégie du groupe. Au bout de deux jours, il y a des idées qui ressortent et le rôle au comité de direction est de mettre en application ces idées. C’est très fort parce que d’année en année, la stratégie vient du terrain !
Pour accompagner et faciliter cela, nous disposons de nombreux outils de communication internes et nous venons de mettre en place notre réseau social d’entreprise. L’ensemble des collaborateurs de filiales partagent des photos, chattent entre eux. J’interviens, je like, je donne mon avis et je suis sollicité. C’est génial ! 

« Il faut prendre en compte la culture des entreprises, accueillir le savoir-faire des gens et accepter qu’on nous explique un métier qui est différent du nôtre. Il faut être très humble vis-à-vis des personnes qui intègrent un groupe. »

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