Le secret pour sécuriser votre trésorerie : gérer votre BFR !

L'équipe Dynamique Entrepreneuriale     19/11/17    
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Chef d'entreprise, anticipez avec votre BFR ! Le besoin en fonds de roulement (BFR) est un indicateur majeur pour les entreprises. Il représente les besoins de financement à court terme d’une entreprise résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements et aux encaissements liés à l’activité opérationnelle. En fait c’est la somme que l'entreprise doit avoir en caisse pour payer ses charges courantes en attendant de recevoir le paiement dû par ses clients. Ce BFR est le signe de l’autonomie financière de l'entreprise et de sa bonne santé.

Le BFR ?

  • Le BFR ou Besoin en Fonds de Roulement se définit comme la différence entre les actifs d'exploitation et le passif d'exploitation considérés au sens large. L'expression simplifiée du BFR est la suivante :
  • BFR = Stocks + Créances Clients - Dettes Fournisseurs
  • Le BFR représente le décalage de trésorerie provenant de l'activité courante de l'entreprise (l'exploitation). En général c'est un emploi qu'il faut financer.
  • Le BFR résulte des décalages entre les décaissements et encaissements des flux liés à l'activité de l'entreprise.

Quelques exemples de décalages liés à l'activité de l'entreprise :

Les clients peuvent payer à l'avance ou avec un délai (consenti ou subi selon les cas - le plus souvent les deux). Les fournisseurs ne sont pas toujours payés au moment de la livraison (« au cul du camion » comme on a coutume de dire). Les salaires sont payés à la fin du mois, les charges sociales le 15 du mois suivant ; la TVA est payée à la fin du mois suivant, etc.
Les difficultés rencontrées par les entrepreneurs à propos du BFR sont nombreuses
• Certaines difficultés demeurent inhérentes à l'activité ou à son démarrage. Certaines activités sont plus consommatrices que d'autres en termes de BFR : il s'agit par exemple des activités où l'on doit constituer et donc financer des stocks avant de commencer à vendre. Il s'agit aussi des activités dans lesquelles les clients traditionnellement payent avec des délais très longs (90 à 120 jours). Ex : Grande distribution, administrations ou collectivités publiques, pays latins, etc.… Il s'agit encore des activités avec des cycles de fabrication ou de commercialisation très longs. Il faut parfois payer 6 à 9 mois ses salariés avant de sortir les produits ou de prendre la première commande.

Des difficultés surviennent en cours d'exploitation. Par exemple :

  • -a défaillance d'un client important qui représente une part significative du chiffre d'affaires (CA),
  • la méconnaissance ou la mauvaise anticipation des cycles d'exploitation (problèmes de saisonnalité mal maîtrisés),
  • la dégradation des marges qui à un moment pèse sur la trésorerie (en plus des mauvais bilans qui effraient les banquiers.).

12 astuces pour éviter les problèmes de trésorerie

  • Dans certaines activités (cycles longs, services) il ne faut pas hésiter à exiger des clients qu'ils payent des acomptes (jusqu'à 30 ou 40 % du montant de la commande) ou qu'ils participent au financement des prototypes, de la R&D, etc.
  • Former vos commerciaux à ne pas « lâcher » à la fois sur les prix et sur les délais de paiement quand ils négocient avec les clients. Les sensibiliser à négocier les deux.
  • Préférer les systèmes de rémunération (bonus, primes) basés sur le CA encaissé.
  • Inciter les commerciaux à se focaliser en priorité sur les produits à plus forte marge (ce qui en pratique nécessite de les connaître et donc de disposer d'analyses de prix de revient fiables).
  • Rester dans son cœur de métier : ne pas se disperser sur un trop grand nombre d'activités à la fois car la dispersion est consommatrice de ressources, de stocks, de frais généraux en plus d'engendrer des défauts de pilotage ou des pertes de contrôle.
  • Éviter les mauvais payeurs (s'abonner à des banques de données spécialisées) ou si on ne peut faire autrement limiter ses encours avec les clients que l'on ne connaît pas ; arrêter de les livrer dès que c'est nécessaire.
  • Toujours se faire accompagner et conseiller par des professionnels chevronnés dans les opérations de croissance externe (1 +1 est très souvent différent de 2 !).
  • Se méfier des BFR annoncés en théorie comme négatifs : l'expérience acquise sur le terrain démontre qu'il y a souvent une grande différence entre la pratique des affaires et la modélisation sur tableur.
  • Ne jamais financer les immobilisations ou les acquisitions avec la trésorerie d'exploitation (elle n'est pas faite pour cela).
  • Se méfier des impressions de « richesse » liées à l'argent facile (levée de fonds, encaissement d'une grosse commande, financement par de l'affacturage, soutien du groupe par le cash pooling ou des avances intra-groupes, etc.) : l'argent facile entraîne toujours un relâchement de l'attention sur les fondamentaux de la gestion.
  • Ne pas trop tirer sur le « crédit fournisseurs » : on a vu des fournisseurs se lasser de servir de banquiers.
  • Ne pas hésiter à recruter un comptable, un trésorier ou un directeur financier pour professionnaliser le suivi de la trésorerie : en général ce sont des investissements qui s'auto payent dans l'année.

Par David BRAULT, Fondateur d'Objectif CASH, un cabinet spécialisé en Direction Financière Opérationnelle & Management de Transition nous livre un certain nombre de recettes et d'astuces pour bien gérer sa trésorerie opérationnelle.

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