Les dirigeants de PME sont pour la plupart d’entre eux victimes de symptômes liés au fort stress qu’ils ressentent. Poids des responsabilités, situations de risques… les dirigeants subissent de fortes pressions qui nuisent à leur santé. Dirigeant : un métier dangereux pour la santé ? Un problème à prendre en compte s’ils ne veulent pas finir en burn-out. 

Le dirigeant est à la fois un preneur de risques, stratège, un créateur d’emplois, un manager, un innovateur, un indépendant… Certes, cela peut faire beau sur le papier. Le revers de la médaille est qu’il a souvent l’image cynique du dirigeant privilégié, « nanti » aux yeux de l’opinion publique. 

La réalité est pourtant bien différente. On ne mesure pas assez les inconvénients liés à sa situation.  La position solitaire du dirigeant de PME le soumet à une pression d’autant plus forte que la taille de l’entreprise, sa proximité avec ses différents acteurs et l’organisation sont centrées autour d’une gestion personnifiée. Elles ne lui permettent pas de s’abriter derrière les facteurs de protection des grands groupes. On pensera aux « filtres » organisationnels (DRH…) mais aussi des délais extensibles, des délégations de pouvoir ou encore aux rapports de force qui sont souvent en leur faveur. 

Les dirigeants de PME ont pourtant en commun, avec les dirigeants salariés des grands groupes, de faire face à un faisceau de contraintes et de risques. Ils doivent en assumer personnellement et directement la responsabilité financière, sociale, pénale et morale.

Stress des salariés et des dirigeants

Le stress et les risques psychosociaux, sujets largement couverts par les médias, évoquent une réalité quotidienne pour beaucoup de salariés. Les dirigeants de PME sont aussi et particulièrement exposés à ces mêmes facteurs de stress et de risques psychosociaux : sentiment d’isolement, d’insécurité, d’aléa (arbitrages financiers, dépôt de bilans), conflits du travail collectifs ou individuels (grèves, harcèlement présumé…). Pourtant, on peut observer que les dirigeants de PME sont souvent la cible des médias et de l’opinion publique.

Aussi, on observe d’ailleurs que la délimitation entre le champ professionnel et le champ personnel apparaît souvent comme ténue. L’image d’Épinal du dirigeant réglant ses affaires sur un parcours de golf ou dans un dîner, illustre que, souvent, l’espace personnel devient aussi un espace professionnel. En réalité, le décideur « décroche » rarement de son travail. Pourtant, en ne s’arrêtant pas pour un nécessaire temps de prise de recul et de repos, il est difficile de prendre conscience de son état et de ses conséquences sur soi et sur les autres.

Ne pas attendre d’aller mal pour se soigner

Un dirigeant nous déclarait par exemple : « Je ne suis pas stressé, juste speed ! » Tout le monde autour de lui le trouvait surtout stressé et stressant ! Un accident cardiaque à 35 ans lui a fait prendre conscience de la nécessité d’un changement… Peu soucieux de leur propre santé (idéologie du leadership fort interdit d’évoquer sa situation personnelle, habitude de gestion de l’urgence et d’une attitude curative plus que préventive en ce qui le concerne, déni…) les dirigeants attendent les symptômes d’un épuisement professionnel ou d’une dépression pour réagir. « Tous les jours, en France, deux dirigeants de PME se suicident », avançait ainsi Olivier Torres, fondateur du premier observatoire sur la santé des patrons. 

La santé des chefs d’entreprise : sujet tabou ?

Le stress et la santé des dirigeants semblent un tabou. Entend-on souvent des dirigeants parler de leur propre stress ? Généralement, on considère que le dirigeant aime son travail ! Il est vrai que par définition, il bénéficie d’une latitude décisionnelle importante. Aussi, il a souvent choisi son activité professionnelle et celle-ci lui offre un statut social valorisant, ainsi qu’un sentiment de contrôle.

Cependant, la pression que celui-ci supporte le pousse à toujours plus d’action, toujours plus de décisions. Celles-ci sont parfois des réactions au stress plutôt que le résultat d’une réflexion adaptée au contexte. Quel dirigeant n’a jamais pris une décision sous le coup de la pression pour la regretter ensuite ? Parfois, cette réaction prend la forme d’une hésitation voire d’un immobilisme. Ce dernier peut être perçu par l’entourage comme un retrait, voire un désintérêt. 

Les conséquences sont néfastes pour le dirigeant lui-même, mais aussi pour son entreprise. Le philosophe Michel Foucault nous enseigne que celui qui ne se soucie pas de lui, aura du mal à se soucier des autres. Sans le souci de son propre bien-être et de celui de ses salariés, le rythme et les décisions du dirigeant auront tendance à être les siens ou ceux de ses associés. Ceci, sans que les enjeux et difficultés de son personnel soient suffisamment pris en compte. 

Alors, quelles solutions ? 

La première, suppose une exemplarité : les dirigeants ne peuvent attendre de leurs équipes que celles-ci « gèrent le stress » sans s’appliquer à eux-mêmes ce principe. Une réflexion sur leur propre stress et ses conséquences, positives comme néfastes, peut permettre d’identifier les facteurs de stress, réactions à ces facteurs, conséquences humaines et opérationnelles, à court terme et moyen terme.

La deuxième, consiste à lever le tabou recouvrant ce sujet : la création de groupes d’échanges sur le stress au sein de l’entreprise est un moyen d’inventorier les facteurs de stress et de protection vécus par ses équipes (par exemple : pression des enjeux commerciaux, du client…). Le tabou ainsi levé permettrait de percevoir des signaux faibles de stress. Ceci, avant que celui-ci n’occasionne des conséquences fâcheuses sur la santé ou la performance opérationnelle. 

Enfin, les attitudes managériales doivent être redéfinies et ce, jusqu’au niveau des dirigeants. Il doit s’agir d’une construction concertée et concrète de pratiques managériales, conciliant recherche de performance et préservation de la qualité de vie au travail. Le respect de ces pratiques pourrait faire partie de l’évaluation individuelle de chaque manager.

La crédibilité du dirigeant sera ainsi mesurée sur des faits, plus que sur des déclarations. Les plans d’actions à ces trois niveaux seront scrupuleusement observés par tous, ainsi que les évolutions d’attitude de la part des dirigeants. C’est à ces conditions, que le travail sur le stress du dirigeant profitera à son entreprise et inversement.